Qué profesiones seguirán vivas dentro de veinte años? ¿Usurpará tu puesto de trabajo un robot? Desde las primeras décadas del siglo pasado, economistas, investigadores y consultoras se se están esforzando por predecir cómo afectará la tecnología y la automatización al empleo. Recientemente, más y más de sus estudios se han centrado en señalar cuáles serán las profesiones que se verán especialmente afectadas y cuáles se salvarán.<br /> <br /> Hace un par de años, entre las áreas con más papeletas para permanecer casi inalteradas figuraban la abogacía, la medicina y el análisis financiero. Hoy, existen algoritmos capaces de revisar documentos legales, cirujanos robóticos y programas que se encargan de gestionar la compraventa de acciones en Wall Steet. Lo más sorprendente no es que los vaticinios de los expertos se equivoquen, sino lo rápido que los avances en inteligencia artificial echan por tierra sus estimaciones.<br /> <br /> En su libro Thinking, Fast and Slow, el premio Nobel de Economía Daniel Kahneman cita una serie de variables que los ordenadores ya evalúan mejor que las personas, como el potencial de éxito de un nuevo negocio, el riesgo crediticio o la satisfacción profesional de los trabajadores. ¿Qué tienen en común? La imprevisibilidad y la incertidumbre que encierran. “Es muy difícil imaginar que, con la suficiente cantidad de datos, quede alguna tarea que solo los humanos puedan hacer”, aseguraba Kahneman en una charla sobre inteligencia artificial en Washington. Para el psicólogo israelí, “deberíamos sustituir a los humanos por los algoritmos siempre que sea posible” porque toman mejores decisiones. Tanto es así que hay quien se pregunta si, con todas esas habilidades, no podrán gestionar mejor una empresa que los propios CEO –del inglés chief executive office–. No hablan de un escenario tan distante como puede parecer. En algunas compañías un software ya realiza alguna de las funciones de su máximo responsable.<br /> <br /> <span style="font-size: 12pt; font-weight: bold;">Los programas toman el mando</span><br /> La misma tecnología que permite a una aplicación de navegación GPS encontrar la ruta más rápida y a un comercio electrónico recomendar productos según las últimas compras de los clientes ha comenzado a transformar diferentes áreas corporativas. Sobre todo, aquellas relacionadas con la gestión de personal. Aun sin eliminarlos del todo, la inteligencia artificial puede modificar el papel de los CEO, convirtiéndolos únicamente en la voz que dicta ciertas decisiones tomadas en base a lo que dicen datos y algoritmos. Compañías como Uber y otras startups de la economía colaborativa confían en aplicaciones y algoritmos para gestionar las tareas y comunicarse con los trabajadores. Un modelo que comienzan a copiar también las firmas tradicionales como General Electric o la petrolera Shell, que utiliza un sistema de machine learning para elegir al empleado idóneo para realizar cada proyecto.<br /> <br /> Los programas para gestionar desde los recursos humanos a la asignación de tareas, pasando por el seguimiento de proyectos estratégicos y la planificación, cada vez tienen más adeptos. Según datos de la consultora Gartner, el mercado del software de gestión de empleados ha crecido un 23 % en los últimos dos años, hasta alcanzar los 11.500 millones de dólares (unos 9.700 millones de euros) en el 2017, y se espera que aumente otro 25 % antes de 2020.<br /> <br /> Detrás de estas herramientas se encuentran empresas como la estadounidense Kronos, que a finales del año pasado lanzó una herramienta que evalúa el perfil de los aspirantes a una vacante y asigna tareas basándose en las preferencias y cualificaciones de los trabajadores. La startup Nexus A.I. por su parte, ha creado algoritmos que analizan el currículum y trayectoria de los empleados para determinar cómo organizar los equipos de trabajo destinados a cada nuevo proyecto.<br /> <br /> La tecnología también puede ayudar al líder de un equipo a detectar y solventar problemas antes de que se traduzcan en una reducción de la productividad, prácticas ilegítimas o intenciones de abandonar la compañía. Aparte de buscar candidatos y trabajadores idóneos, los programas son capaces de analizar los correos electrónicos enviados por los empleados para buscar expresiones que denoten disconformidad.<br /> <br /> La vigilancia que permite ejercer estos espías virtuales puede ir, incluso, un poco más lejos. La firma estadounidense Veriato desarrolla software para monitorizar a la plantilla: se instala en los ordenadores corporativos y guarda un registro de actividad de la jornada que acompaña de capturas de pantalla. La herramienta detecta así indicios de baja productividad, mala praxis o signos de abandono de la empresa.<br /> <br /> Quienes utilizan este tipo de programas aseguran que su objetivo es agilizar los procesos y su eficiencia sin sustituir la intervención humana, sino más bien complementándola. “Los gestores y CEO ya confían en un amplio abanico de estrategias y herramientas de inteligencia artificial que les proporcionan información y datos para apoyar sus decisiones”, explica a Forbes Henry Brighton, investigador en ciencias cognitivas e inteligencia artificial del Instituto Max Planck, en Alemania.<br /> <br /> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 12pt; line-height: 115%; color: #263238; font-weight: bold;">LaIA puede modificar el papel de los CEO, convirtiéndolos en la voz que dictaciertas decisiones basadas en datos y algoritmos</span><span style="font-size:10.0pt;line-height:115%;color:#263238"><o:p /></span></p><br /> En general, los manuales de gestión empresarial atribuyen a los máximos responsables de las empresas tareas relacionadas con determinar la dirección estratégica, asignar los recursos, construir la cultura empresarial, vigilar el desempeño de la firma, representarla públicamente y atender los compromisos. En cualquiera de estas áreas, contar con software que les facilite el trabajo puede resultar de un valor incalculable.<br /> <br /> <span style="font-size: 12pt; font-weight: bold;">Hacia nuevos modelos organizativos</span><br /> Pero la tecnología no siempre se limita a su puesto de asesora. Su creciente adopción está forjando cambios importantes –y puede que irreversibles– en los esquemas corporativos y en el papel de los cargos de responsabilidad. La Comunidad del Diseño Organizacional, un colectivo global de expertos con base en la Universidad danesa de Aarhus, lleva algún tiempo estudiando las posibles consecuencias de la digitalización de las empresas. Y cada vez parece más claro que la organización jerárquica tradicional dejará paso a nuevos modelos sustentados en la autogestión, el uso de internet, la ausencia de una plantilla de empleados y una estructura modular. El concepto de compañía digital –referido a todas aquellas que conducen las relaciones con clientes, trabajadores, proveedores o socios a través de redes comunicación y procesos digitales– engloba tanto a las firmas que ya han nacido en este formato como a las que se embarcan en el cambio. La transformación se ha convertido en un requisito imprescindible para seguir siendo competitivas o, simplemente, sobrevivir. <br /> <br /> La deslocalización contribuye enormemente a esta metamorfosis. Ya no hace falta aglomerar a todos los efectivos bajo un mismo techo, como era habitual hace veinte años. Las compañías mastodónticas y las oficinas superpobladas han dejado paso a redes de trabajadores por cuenta propia, coordinados a través de aplicaciones y plataformas. Ni siquiera Apple es propietaria de una sola de sus fábricas. Algunas empresas ya funcionan perfectamente sin una estructura centralizada ni un líder absoluto. O al menos no en el sentido tradicional. En lugar de girar en torno a las decisiones encadenadas desde una cúpula de directores, la cultura corporativa viene definida por una serie de reglas y sistemas de incentivos que enmarcan un modelo de trabajo fuera de lo común. Un ejemplo es la firma de desarrollo de videojuegos estadounidense Valve Software: sus empleados no tienen jefes. Se rigen a partir de una especie de manual concebido por sus fundadores Gabe Newell y Mike Harrington, ambos extrabajadores de Microsoft. <img src="https://admin.grupo-ekos.com/storage/posts/fotos-articulos-temario/edicion%20173/138.png" align="left" style="margin: 20px 0px 20px 0px;" /> <img src="https://admin.grupo-ekos.com/storage/posts/fotos-articulos-temario/edicion%20173/139.png" align="left" style="margin: 20px 20px 20px 0px;" /> Entre otras cosas, el documento estipula que cada miembro de la plantilla <br /> <br /> <br /> <span style="font-style: italic; font-weight: bold; color: #999999;">En la década de los 70</span><span style="font-style: italic; color: #999999;">, Kahneman y un colega, Amos Tersky, publicaron en la revista Science un estudio que demostraba una vez por todas que los humanos no son criaturas racionales. En él describían una serie de sesgos cognitivos que nos llevan a tomar decisiones erróneas y contrarias a toda lógica.<br /> <br /> Pero los descosidos de la mente no terminan ahí. Aunque estas desviaciones sean la primera causa a la que apuntamos para explicar un mal paso, lo cierto es que hay otro factor aún más influyente: el ruido de fondo que, según el israelí, está detrás de la mayoría de errores que cometemos. El cansancio, las preocupaciones y el mal humor son ejemplos de circunstancias que pueden distorsionar la mente y llevarnos a elegir el camino equivocado. Las máquinas, por el contrario, no son susceptibles a las influencias externas ni a los sentimientos o sensaciones físicas e impredecibles que pueden alterar a los humanos. No se distraen, no se cansan ni aburren. Los algoritmos toman decisiones más consistentes porque, con los mismos datos de entrada, llegan siempre a la misma conclusión. Algo que no ocurre con las personas.<br /> <br /> “Tomamos la mayoría de las decisiones sobre un fondo de profunda incertidumbre”, indica a Forbes Henry Brighton, investigador en ciencias cognitivas e inteligencia artificial del Instituto Max Planck, en Alemania. Son escasos los problemas que pueden resolverse en base a hechos objetivos. Por ejemplo, para elegir al mejor candidato a un puesto de trabajo de entre decenas de aspirantes “necesitamos hacer inferencias y predicciones; apuestas sobre el futuro basadas en información incompleta y subjetiva”, señala Brighton.<br /> <br /> Un director de silicio no solo tendría más claro qué resolución tomar en cada caso, sino que, además, sería más productivo. No necesitaría vacaciones, ni días libres. Ni siquiera la interacción con clientes plantea una limitación que no pueda superarse con un poco de desarrollo tecnológico como el que se avecina. “Resulta extremadamente fácil crear estímulos a los que las personas respondan emocionalmente, como una cara que cambia de expresión”, indicaba Kahneman en Washington.<br /> <br /> Si bien los expertos como el israelí tienen claras sus posibilidades, admiten que los sistemas de inteligencia artificial de hoy en día no pueden lidiar con todas las situaciones complejas y dinámicas que se dan en el seno de una empresa. Un ejemplo son los problemas relacionados con circunstancias nuevas e imprevistos que los algoritmos no contemplan, pues no figuran en su base de conocimiento construida a partir de datos y casos previos.</span><br /> <br /> puede elegir el proyecto en el que involucrarse. En sus líneas pueden leerse curiosas frases como “nadie rinde cuentas a nadie” y “tenemos un fundador, pero ni siquiera él es tu jefe”.<br /> <br /> En la empresa de consultoría de software sueca Crisp tampoco hay un encargado de mover los hilos. Lo tenía hasta hace unos tres años. Después de probar diferentes estructuras de organización, incluida una que contemplaba votaciones anuales para elegir a un director ejecutivo caduco, el equipo decidió que no necesitaba un CEO, aunque han mantenido un consejo de administración por obligación legal. Según Henrik Kniberg, coach organizativo de la firma europea, no tener que preguntar a un jefe para tomar decisiones o aprobar presupuestos se traduce en un mayor rendimiento y capacidad para dar respuesta más rápidamente. Las decisiones se toman colaborativamente y existe un protocolo que detalla la cadena de responsabilidad para acometer un nuevo proyecto.<br /> <br /> Claro, que no todas las compañías están dispuestas a dar un paso tan revolucionario como es prescindir de su máximo responsable. Algunas como Hewlett Packard Enterprise (HP) o Dropbox no creen que este tipo de esquemas funcionen en grandes corporaciones porque crearían un ecosistema dominado por el caos y la desorientación. El solapamiento de tareas o responsabilidades daría como resultado una disminución de la eficiencia del equipo.<br /> <br /> <span style="font-size: 12pt; font-weight: bold;">Jefes no tan perfectos</span><br /> Aparte de las ventajas que la inteligencia artificial plantea, este tipo de sistemas presenta aún limitaciones y levanta dudas sobre los resultados que arroja, su influencia en la <img src="https://admin.grupo-ekos.com/storage/posts/fotos-articulos-temario/edicion%20173/140.jpg" align="right" style="margin: 20px 0px 20px 20px;" /> dinámica corporativa y las consecuencias para la privacidad de los trabajadores. Algunas obvias en el presente y otras con visos de manifestarse en el futuro.<br /> <br /> La misma tecnología de análisis de datos que puede aumentar la efectividad de los directores o gestores, les obliga a caminar, a veces, sobre arenas movedizas. Si bien sortean los posibles prejuicios humanos al tener en cuenta solo datos objetivos, los algoritmos pueden desarrollar sus propios sesgos. En la elección de candidatos, por ejemplo, podrían favorecer a aquellos con aptitudes y características similares a las de anteriores elegidos.<br /> <br /> Por otro lado, tomar decisiones a partir de la información proporcionada por un software podría llevar a un líder a pasar por alto su juicio de valor personal o eludir la responsabilidad achacando posibles errores al programa.<br /> <br /> Los analistas de la consultora Forrester Research advierten sobre este tipo de problemas en un reciente informe, donde sostienen que la cantidad de datos disponible ha sobrepasado la capacidad de los directivos para interpretarla adecuadamente y, como consecuencia, tienden a incurrir en prácticas contraproducentes.<br /> <br /> Si solo contemplan las variables medibles para valorar el desempeño, como las horas que los empleados pasan en las plataformas corporativas, pueden pasar por alto la calidad de los resultados. Además, al focalizarse en el rendimiento individual, pierden de vista los problemas y obstáculos sistémicos que pueden afectar a la productividad de toda la compañía. Los sistemas artificiales no tienen en cuenta las circunstancias vitales del trabajador. Y un solo fallo podría dar al traste con su carrera profesional. “El estándar en inteligencia artificial es igualar a los humanos, pero en muchas áreas todavía no hemos llegado a ese nivel”, advierte Brighton.<br /> <br /> Los sistemas alcanzan su mayor tasa de éxito en aquellas áreas donde existe una gran cantidad de datos y cientos de miles de ejemplos para que puedan ser entrenados. “Pero muchas veces no es suficiente”, dice el investigador, que prosigue con un ejemplo: “En la mayoría de tareas lingüísticas [como aquellas relacionadas con el reconocimiento del lenguaje natural], las máquinas todavía fallan a pesar de contar con muchos datos”.<br /> <br /> <span style="color: #263238; font-size: 12pt; font-weight: bold;">El ‘software’ inteligente aplicado al ámbito empresarial aún es una tendencia nueva cuyos resultados no se han analizado a gran escala</span> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 10pt;">Por otro lado, el software inteligente aplicado al ámbito corporativo todavía es una tendencia nueva cuyos resultados aún no se han comparado y analizado a gran escala. Tampoco existe, de momento, un método que permita evaluar la calidad de sus decisiones. Es cierto que no sabemos si sus dictámenes son los más acertados, pero, según Brighton, los ceo de las empresas deben tener en cuenta al menos dos cosas. Una advertencia de cara al futuro: “la inteligencia artificial y los campos relacionados con el análisis de datos pueden transformarse en ventajas competitivas”.</span></p><br /> Y un motivo para no echarse las manos a la cabeza: desde los años cincuenta, las previsiones sobre el futuro de la inteligencia artificial siempre han pecado de demasiado optimistas.