jueves, 19 de enero de 2017
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Los amos del dinero
 
Los amos del dinero
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03-sep-16  Redacción Ekos   @revistaEkos
En marzo de 2015 Stephen Schwarzman recibió una llamada telefónica del vicepresidente de JPMorgan, Jimmy Lee, uno de los más legendarios y poderosos brokers de Wall Street. Lee, que murió tres meses más tarde, estaba ayudando a la multinacional General Electric a gestionar 30.000 millones de dólares en activos inmobiliarios comerciales que llevaban tiempo en sus libros.
 
Jeffrey Immelt, director de GE, se sentía incómodo con el negocio masivo de servicios financieros llevado por su predecesor, Jack Welch. Durante el colapso financiero de 2008, los congelados mercados de crédito pusieron en peligro los 101.000 millones de dólares que GE Capital tenía en fondos y efectos comerciales, provocando el resentimiento del poderoso conglomerado industrial. Lee contó a Schwarzman que la venta de bienes raíces era la piedra angular sobre la que se sustentaba el plan de reinvención de Immelt para la compañía.

Tarea complicada la de buscar un comprador único para una cartera que incluyese financiación para todo, desde los almacenes mexicanos a los edificios de oficinas de París o las hipotecas comerciales en Australia. 

Los miles de millones invertidos en el sector inmobiliario y en las hipotecas comerciales se extendían a través de seis países comprendiendo todo tipo de riesgos. Lee, Immelt y el director de GE Capital, Keith Sherin, sabían que Blackstone Group era la única empresa que reunía tres requisitos clave: el alcance global para entender todos los diversos activos, los recursos necesarios para cerrar rápidamente cualquier acuerdo y la capacidad financiera de cargar con todo el paquete. 

La primera llamada fue a Jonathan Gray, director del sector inmobiliario global en Blackstone, quien rápidamente se trasladó hasta las oficinas de GE en el Rockefeller Center de Manhattan. Allí, Sherin le ofreció a Blackstone un estudio exclusivo durante tres semanas –periodo de tiempo realmente minúsculo dado el alcance de los activos, pero que también suponía una gran oportunidad–. Gray estuvo de acuerdo, y antes incluso de salir del ascensor, ya estaba armando en Blackstone un ejército de 100 profesionales inmobiliarios para que se encargara de la cartera de GE Capital. 

Cuatro semanas más tarde, el 10 de abril, Immelt anunciaba que Blackstone compraría activos de GE por valor de 14.000 millones de dólares, con Wells Fargo asumiendo 9.000 millones de dólares en hipotecas comerciales de GE. Para Immelt, Blackstone se había convertido en su salvador. Ante esas noticias, las lánguidasacciones de GE comenzaron a moverse y subieron hasta un 11%. Esa se había convertido en una de las mejores operaciones de Blackstone. Así, la sociedad inversora multinacional contaba no solo con la experiencia sino también el control mayoritario sobre los términos de posibles acuerdos y sobre el precio; algo que en última instancia no habría que olvidar. “Fue un gran acuerdo para nosotros”, comenta Schwarzman. 

“Nadie más en el mundo está preparado para comprar de manera global tanto acciones como deuda hipotecaria”.

De hecho, la compra masiva realizadapor Blackstone en 2015, ejecutada sin ningún tipo de impedimento, anunciaba al mundo que los agentes de JPMorgan y Goldman Sachs –quienes durante décadas habían sido financieros de primer nivel– ya no eran los reyes de Wall Street. Se había impuesto un nuevo orden jerárquico que ponía a las firmas de inversión en la parte superior, con Blackstone a la cabeza y su presidente y director ejecutivo, Schwarzman, como el agente financiero más poderoso del planeta.

Desde que estalló la crisis financiera, el riesgo se ha convertido en fruta prohibida. La regla Volcker, por ejemplo, implica que hoy en día hasta la más poderosa empresa del mercado bursátil, Goldman Sachs, pueda ser bloqueada con cierta eficacia gracias a determinadas operaciones comerciales.

Las restricciones de capital han limitado asimismo las actividades bancarias y de préstamo en grandes bancos como JPMorgan Chase o Deutsche Bank, que de manera normal hubieran dado cualquier cosa por conseguir el acuerdo con GE. El poder se ha desplazado hacia lo que podría denominarse ‘parte compradora’, a los gestores de activos, y entre ellos, ninguno mejor posicionado que Blackstone Group, el conglomerado de 344.000 millones de dólares gestionado por Schwarzman.

“Goldman es un banco muy bien dirigido, y también lo son JPMorgan y Wells Fargo, pero simplemente ellos no pueden implicarse más en profundidad en algunos de esos negocios”, dice Mitch Rubin de RiverPark Fondos, un accionista de Blackstone. “Si Netflix arrancara mañana y Amazon no le permitiera competir en streaming, eso sería bueno para Netflix”.

Así, mientras unos se frotan las manos pensando en las indemnizaciones a empresas como Citigroup, UBS o MorganStanley, Schwarzman cuenta plácidamente los 800 millones de dólares en dividendos y ganancias directas que él, personalmente, se llevó a casa durante 2015, 34 veces las ganancias de 23 millones que tuvo el director de Goldman, Lloyd Blankfein, y casi 30 veces el sueldo de 27 millones que tiene el CEO de JPMorgan Chase, Jamie Dimon. El patrimonio neto de Schwarzman se sitúa en 10.200 millones de dólares, lo que le convierte en uno de los cinco multimillonarios que Blackstone ha creado –más que cualquier otra firma de Wall Street en la historia–.

Los últimos ocho años bajo el mandato de Schwarzman han hecho que las huellas que va dejando Blackstone, así como su poder e influencia, sean realmente impresionantes.

Desde la crisis financiera los activos de Blackstone casi se han cuadruplicado. Más del 85% de sus 2.070 empleados se han integrado a partir de 2007, y la empresa ha lanzado al mercado decenas de nuevos productos. Blackstone tiene importantes participaciones en 92 empresas, desde los Hilton Hotels y los Michaels Stores a marcas tan icónicas como Versace o las cámaras Leica; posee miles de edificios e inmuebles comerciales –incluyendo la Stuyvesant Town de Manhattan y la Torre Willis de Chicago–, y más casas unifamiliares en los EE UU que cualquier otra entidad privada. 

En casi todos los negocios en los que opera, incluyendo fondos de cobertura y de crédito, Blackstone es líder. Como negocio de capital privado, Blackstone no ha tenido un solo fondo con el que pierda dinero desde que lanzó el primero en 1987. La rentabilidad anual promedio aportada por sus fondos de capital privado (19%), fondos inmobiliarios (20%) y de crédito (14%) han arrasado el S&P 500, dando réditos anuales del 9,7% en los últimos 30 años. “La percepción es que tras 30 años dando grandes beneficios, se producirá un giro que detenga ese ciclo en el año 31”, comenta Schwarzman. “No sé por qué dicen eso.

De hecho, es algo que la gente ha estado afirmando desde el quinto año que entramos en el negocio. No quieren ver que tenemos un sistema que funciona”. Con anterioridad a que Schwarzman entrase en Wall Street, ya era conocido por su grandiosidad. Es dueño de un piso de tres plantas y 34 habitaciones en Park Avenue y de otras propiedades frente al mar en Palm Beach, East Hampton, Jamaica y Saint-Tropez. Al igual que Andrew Carnegie, él también ha sido notoria y visiblemente generoso en sus aportacionesfilantrópicas. Donó 100 millones de dólares a la Biblioteca Pública de Nueva York en 2008, por lo que su nombre luce estampado en lugar destacado de la misma como si de un hito se tratase. El año pasado donó a Yale, su alma mater, 150 millones de dólares para crear el Centro Schwarzman, encargado de rehacer y ampliar esta universidad de 115 años de antigüedad a través de un complejo de 8.200 metros cuadrados en el que además se añadieron comedores, salas de reuniones y amplios espacios para realizar exposiciones. El director de Blackstone también ha puesto en marcha el programa de becas Schwarzman para investigadores en la Universidad Tsinghua de Pekín, con otros 100 millones de dólares. Y por si acaso sus biógrafos no lo cuentan luego todo bien, Schwarzman está trabajando directamente con un editor en un libro de próxima aparición.

Por su porte y discreción, Schwarzman no es un hombre que atraiga los flashes, pero en 2007 provocó cierta expectación y rabia popular al gastarse 3 millones de dólares en celebrar una fiesta de cumpleaños en el Park Avenue Armory de Nueva York a la que asistieron personajes conocidos como Rod Stewart, Patti LaBelle o Martin Short. Hizo empeorar aún más las cosas poco después al comparar la política del presidente Obama en torno a las tasas preferentes –impuestos que afectan a los ingresos de las empresas de inversión privada, tal vez la laguna fiscal más insostenible en los EE UU– a una invasión nazi (algo por lo que más tarde se disculpó).


Cada nuevo candidato presidenciala EE UU arremete contra el multimillonario de Wall Street. En estos días, ser el rey de las finanzas es como llevar una letra escarlata. “Llegas a convertirte en un símbolo, o mejor, en un objetivo”, comenta. “Cuando empecé en las finanzas este era un sector de muy alto prestigio”. 

Grandes fortunas nacen a menudo en situaciones de crisis. Durante el Pánico de 1907, por ejemplo, la caída de la bolsa y el descalabro bancario provocó que un banquero oportunista llamado John Pierpont Morgan interviniese para organizar un rescate bancario. A cambio de aquello, el presidente Theodore Roosevelt concedióa la compañía de Morgan, U.S. Steel, inmunidad ante las regulaciones de competencia, tanto que llegó a comprar a su mayor empresa rival para convertirse en monopolio dominante durante un largo pero rápido período de crecimiento industrial. U.S. Steel se hizo auténtica piedra angular de la gran fortuna de Morgan. 

Durante la Gran Depresión de 1930, J. Paul Getty se hizo famoso por comprar con pocos fondos algunas compañías petroleras.
Usando este punto de apoyo se construyó un imperio del petróleo que le hizo uno de los hombres más ricos del planeta. En esa misma línea las crisis financieras han sido positivas para Schwarzman. Blackstone se conformó como sociedad durante los más duros días vividos por Wall Street. Corría el año 1985, la época de Mike Milken, cuando las carteras de ahorro y préstamos se llenaban de bonos basura de alto riesgo. 

Blackstone comenzó como una asociación de Schwarzman y Peter Peterson, su mentor de toda la vida en Lehman Brothers, quien había sido forzado a salir como co- CEO en 1983. En Lehman la pareja funcionaba como si fuese un equipo de ventas formado por padre e hijo. Peterson, 21 años mayor, y que había llegado a trabajar como secretario de Comercio para el presidente Nixon, tenía los contactos, mientras que el hombre analítico Schwarz era el que cerraba los negocios. Tenían lo que pensaban que era un plan de negocio verdaderamente irrefutable: con una suma inicial de 400.000 dólares, se establecieron como una firma de asesoramiento en fusiones, con un cash-flow a partir de las asignaciones que se repartían y que les permitía configurar el capital suficiente para mantenerse en marcha hasta que pudieran poner en práctica la segunda fase: generar un importante fondo de capital privado para realizar sus propias inversiones.

Como otras firmas de gestión de capital privado, utilizarían sus influencias para llegar a cobrar una comisión de gestión del 2% sobre los activos y una tasa de rendimiento garantizado que normalmente se atribuían del 20% de los beneficios, una vez que se alcanzase la tasa del 8%, marca ‘obstáculo’ a alcanzar.

Después de una campaña de bombardeo masivo con 488 solicitudes de colaboración, Peterson y Schwarzman finalmente reunieron 635 millones de dólares, cierre inicial de la recaudación de fondos que tenían prevista, y además justo un día antes de que el mercado de valores se derrumbase en octubre de 1987. Cuando las máquinasde hacer dinero de Milken se rompieron, cientos de los bonos basura que llenaban las cajas de ahorro pasaron a estar en suspensión de pagos.

Posteriormente, cuando la gestora Resolution Trust Corp. comenzó la subasta de miles de millones en activos problemáticos, Schwarzman & Co. ya estaban listos para comprar. Empezaron adquiriendo decenas de edificios de apartamentos en lugares como Arkansas y Texas. La actividad inmobiliaria de Blackstone nació de la crisis S & L. 



Diez años más tarde se producíaotra crisis que Blackstone también supo aprovechar. Después de que la burbuja digital estallase en el 2000, la Reserva Federal de Alan Greenspan comenzó a presionar para bajar las tipos de interés. El dinero se movía fuera de los mercados públicos a través de las llamadas inversiones alternativas, que ofrecían promesas de retornos y rendimientos no correlacionados con los que se dabaan en el mercado de valores. En una situación así, Blackstone de nuevo, supo colocarse perfectamente en sus estrategias. Desde 1990 Blackstone había estado invirtiendo cantidades moderadas de capital a través del gerente de fondos Julian Robertson en una entidad denominada Hedge Fund Solutions. Este pool, que incluía dinero de los socios en Blackstone, creció hasta albergar 1.300 millones de dólares en 1999, momento en que muchos clientes comenzaron a interesarse por el citado fondo. Fue entonces cuando Schwarzman decidió ampliar el negocio, bajo la dirección del exbanquero de M&A, Tomilson Hill, para ofrecer un fondo de inversion que también atrayese a otros posibles clientes.

El colapso del esquema Madoff aceleró el ritmo de búsqueda de inversores más interesados en la seguridad que garantizaban los mayores y estables fondos de inversión. Las operaciones gestionadas desde los fondos de cobertura de Blackstone han ido creciendo desde los 26.900 millones de dólares en 2007 hasta los 68.000 millones en la actualidad. Se ha convertido en el socio clave para los más importantes lanzamientos de fondos de inversión de los últimos años. Tras una oferta pública de acciones que fortaleciese su capital, la crisis financiera de 2008 no ha hecho sino reforzar aún más la posición de Blackstone en el competitivo Wall Street. 
 
Artículo perteneciente a: Revista Ekos - Ago 2016
 
 
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