Lo que resultaría interesante sería averiguar cómo el español, primero en la lista de Forbes 2016, llegó a la cima. Y en el cómo podemos ser un tanto ambiciosos: aventurémonos a descubrir cuál es su estrategia de negocio y qué metodologías innovadoras están insertas en él. <br /> <br /> Para quienes no conocen el imperio de Ortega, solo bastará mencionar algunas marcas: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe. ¡Más de 2.000 tiendas alrededor del mundo! Y para aquellos que ya han mapeado el negocio, una pregunta de prueba: ¿qué hace tan especial a la gigante textilera del hombre que en sus inicios vendía batas de mujer en Galicia?<br /> <br /> <p style="margin: 0px; text-align: center;"><span style="color: #ff3300;">Las ocho marcas de Inditex se encuentran en 88 países, en los cinco continentes.</span></p><br /> Me atrevo a decir, y sin afán de caer en cliché, que el mérito está en la convergencia del valor agregado sumado a procesos de innovación, donde la prueba y el error son una constante… A tal punto, que ya son parte de su modelo como tal. Con cuatro décadas de existencia, la empresa de Ortega ha sabido darle al cliente lo que quiere, en el menor tiempo posible, con la máxima calidad y diseño y a un precio inmejorable. ¿Así de sencillo? Pues no. <br /> <br /> Como punto de partida es necesario evaluar el liderazgo de Ortega y analizar si en su dirección se insertan cualidades disruptivas, es decir, visión, pasión, integridad y finalmente, innovación. Esta última concebida como un proceso de creatividad, disciplina y, sobre todo, capacidad de conectar ideas y plasmarlas en la realidad. <br /> <br /> Lo que conocemos es que bajo su liderazgo innovador, Inditex no es rígida, el modelo de negocio responde a las expectativas del mercado de una forma peculiar: flexible, sin ataduras, cambiante. La primera evidencia es su tiempo de respuesta frente al consumo. Mientras la competencia desarrolla desfiles de moda y trata de imponerla, Zara creó un modelo poco convencional. Y si lo analizamos a través de Design Thinking, por ejemplo, podríamos decir que en su primera consigna, la de observar, rebasa las expectativas. <br /> <p style="margin: 0px; text-align: center;"><br /> </p> <p style="margin: 0px; text-align: center;"><span style="color: #ff3300;">Inditex tiene fábricas en España, Portugal, el norte de África y Turquía que están cerca del mercado final europeo (no mantiene alianzas con Asia por sus altos costos laborales).</span></p> <p style="margin: 0px; text-align: center;"><br /> </p>En el libro “Visión y estrategia de Amancio Ortega”, su autor afirma que el dueño de Inditex está convencido de que el diseñador es un editor de aquello que se vende en el mundo. La observación en la calle – escenario donde la gente se exhibe a rienda suelta- se suma al olfato e instinto de Ortega para dictar las reglas de cómo se diseña, fabrica y se vende. Y es allí donde la idea del negocio toma forma y empatía con el consumidor: una moda rápida, que se adapta, que es económica y de una calidad adecuada (unas 10 puestas sin más). <br /> <br /> Y en este punto, la dinámica del negocio está por iniciar. Ya que a pesar de una observación, empatía e idea concreta, el modelo no funcionaría sin la prototipación, la acción más importante que hace a Ortega el hombre más rico del mundo, pues su prototipado minimiza el riesgo económico y maximiza el retorno de una manera más veloz. <br /> <br /> Mientras sus competidores tardan meses desarrollando un desfile de moda, cuyo proceso incluye el diseño de la prenda, la exhibición, la apuesta de la temporada, la fabricación, la distribución… y otras actividades sueltas, Zara mediante la observación introduce un nuevo diseño en unas dos o tres semanas gracias a la cercanía de sus fabricantes y proveedores. <br /> <br /> ¿Cómo crea? En una planta un diseñador imagina una prenda. Y en el caso de que la compañía considere que la BUSINESS CULTURE pieza de vestir responde a lo que el consumidor necesita, se la lleva a la calle cuanto antes. Lo interesante es que muy cerca del diseñador está otro equipo, quien realiza el patrón y un prototipo y pasa a las costureras, igualmente, cerca. Si superan la prueba, los patrones se digitalizan y alcanzan el prototipado industrial y en un tiempo inmediato, su producción a gran escala inicia en otro lugar. <br /> <br /> ¿Qué sucede cuando los diseños no tienen éxito? La empresa no los fabrica más. Las prendas que se supone que va a triunfar se producen en fábricas cercanas a España y en cantidades limitadas, hasta ver si funcionan. Así también no acumulan inventario. <br /> <br /> Este ejercicio de prototipado, en base a la prueba y el error, permite conocer qué hacer cuando una prenda funciona: en menos de dos semanas hay nuevas variantes sobre el modelo ganador en la tienda, pero si uno no funciona, se lo deshace; la fábrica usa la tela para un nuevo patrón. <br /> <br /> Y esta flexibilidad que hace del negocio algo especial, es lo que permite que los clientes ingresan cada vez más a las tiendas, que a propósito, son su propio centro de publicidad. Con una aroma particular y con una ubicación estratégica (en las mejores esquinas), ¿quién no se deja tentar?<br />