Después de otro día de 12 horasde programa ción, los ner vios de Kevin Systrom estaban deshechos.<br /> <br /> Era junio de 2010, y había pasado siete meses trabajando en una red social de geolocalización, similar a Four square, que no iba a ninguna parte. Desesperado, él y su cofundador, Mike Krieger, decidieron desechar la aplicación y en su lugar trabajar en una herramienta para compar tir fotos. Ya sólo les quedaba convencer del cambio a su inversor principal, un tipo llamado Steve Anderson, quien había fi rmado su primer cheque por 250.000 dólares cuatro meses atrás.<br /> <br /> Los jóvenes em prendedores cruzaron la calle hasta un café cuyo nombre era, irónicamente, Crossroads (Encrucijada), un establecimiento rústico en San Francisco atendido por exconvictos. Anderson sabía que los números iban mal. Habían estado hablando de ello durante semanas. Los jóvenes fundadores le contaron su plan para empezar de nuevo, sin estar seguros de si su inversor se enfadaría y huiría encolerizado o si le agradaría la idea. Al parecer, tras escuchar la noticia, Anderson permaneció callado pensando, mientras masticaba un bocado de su sandwich. Tras mirar hacia el techo durante unos segundos, dijo con una sonrisa: “Bueno, ¿por qué demonios os ha llevado tanto tiempo tener esa idea?” <br /> <br /> Mil millones de dólares más tar de, los cofundadores de Instagram pueden recordar entre risas esa reunión, pero la simpática pregunta que Anderson hizo a Systrom y Krieger era todo lo que necesitaban saber. “En el valle [se refi ere a Silicon Valley] me encuentro con muchas personas que se pre ocupan demasiado por el dinero”, afi rma Systrom. “Nunca sentí que Steve estuviera permanentemente preocupado por que lo arruinára mos todo. Puede que lo haya estado, pero se mostraba confi ado.”<br /> <br /> Ese tipo de decisiones, tomadas en la última fracción de segundo, es típico de Anderson, de 47 años, el cerebro detrás de una de las empresas de inversión de más éxito –y más pequeñas– de Silicon Valley. Como el segundo nombre en la Lista Midas de Forbes, nuestro recuento anual de los 100 principales inver sores de alta tecnología en todo el mundo, Anderson podría unirse fácilmente a cualquier firma de capital riesgo de élite, pero su fondo de inversión tiene sólo a una persona que toma decisiones, con una extraña habilidad para encontrar y tantear a emprendedo res con la semilla de lo que podría ser una gran idea. Instagram, de la que su fondo era propietario en un 12% cuando Facebook la adquirió por 1.000 millones de dólares, puso a Anderson en el radar, junto con otras gigantescas participaciones en compañías como Twitter y Heroku, que vendió a Salesforce por alrededor de 250 millones de dólares en 2010. Su próximo lote de negocios parece igual de prometedor e incluye a la fi rma de tecnología fi nanciera Social Finance (valorada en 4.000 millones), el fenómeno de la moda femenina Stitch Fix (que va camino de convertirse en todo un ‘unicornio’) y la casa productora de vi deojuegos Machine Zone, la compañía detrás del popular Game of War (que, se dice, busca fi nan ciación con una valoración de al menos 6.000 millones de dólares). Con un patrimonio que Forbes calcula en al menos 150 millones, ¿por qué trabajar para –o con– alguien más?<br /> <br /> Para subrayar su condición de lobo solitario, Anderson se ha autoexiliado del distrito financiero de San Francisco y de la mafi a de los fondos de inversión de Sand Hill Road, en Menlo Park, California, cerrando una docena de tratos al año desde lo que fuera en su día un estudio de fotografía infantil en Cow Hollow, San Francisco, un vecindario más conocido por sus desayunos y el yoga Bikram que por su talento tecnológico. “Una vez alguien me preguntó: ‘¿Cómo cierras 10 o 12 acuerdos en un año?”, recuerda Anderson. “Le respondí: ‘La próxima vez que estés en una junta con tu socio un lunes por la mañana hablando de ofertas que él quiere cerrar, o cuando estén discutiendo en tu oficina sobre las políticas de la compañía, recuerda que todo ese tiempo yo lo aprovecho para reunirme con las empresas”.<br /> <br /> Anderson menciona que ese enfoque de hombre orquesta tiene más que ver con la libertad que con el ego. Puede firmar un cheque de 500.000 dólares treinta minutos después de conocer a un empresario o emprendedor sin tener que consultar a nadie más. Escucha música electrónica mientras recibe llamadas y se reúne vistiendo sudadera y jeans con inversores enfundados en traje y corbata. Se pinta las uñas de los pies de color azul cuando baila en alguna rave party. Se escapa a Las Vegas un par de veces al año para divertirse con djs como Deadmau5 y Kaskade, o desaparece durante tres días para su descanso anual en solitario junto al Lago Tahoe. Se ha ganado ese derecho con sus impresionantes beneficios. Anderson convirtió 70 millones de dólares invertidos por sus tres primeros fondos en 700 millones, y dice que se ha desprendido de sus participaciones en sólo una cuarta parte de las startups. Un promedio notable. Veinte de sus acuerdos han tenido puntos de arranque de más de 100 millones de dólares.<br /> <br /> “Mis reuniones con los emprendedores son muy breves. Yo, mi otro yo y mi otro yo tenemos un largo debate. Tardo poco en decidir”. El nacimiento de Baseline en 2006 ayudó a desarrollar una nueva categoría en la inversión de riesgo: la de los fondos que se encuentran entre los 25.000 de los business angels, a menudo individuos ricos, y el millón de dólares o más que por lo general provienen de empresas de capital riesgo tradicionales en la denominada Serie A. Baseline canjea sus cheques de 250.000 a 1 millón de dólares por una participación de entre el 5% y el 15% de una compañía, mientras le dan a los fundado res de un año a 18 meses para desarrollar un producto con una presión mínima. Anderson se ha mantenido fiel a ese enfoque, incluso a pesar de que le ha costado algunos duros fracasos. Anderson se retiró de la ronda inicial de Dropbox cuando sus fundadores aumentaron el precio en sólo un par de millones. <br /> <br /> También dijo que no a Uber (dos veces), incluso después de tener a Travis Kalanick de pie en su oficina, gesticulando y explicando cómo mataría a la industria del taxi. “No fui capaz de ver más allá de los coches negros”, reconoce Anderson. Sin embargo, las startups que elige obtienen un valioso aliado. El CEO de Weebly, David Rusenko, se refi ere a él como “el mejor de los inversores que puedes esperar”, alguien que fue su coach una vez a la semana, afinando sus habilidades de contratación y trato con clientes corporativos durante sus primeros años. Mike Cagney, CEO de Social Finance (SoFi), confiesa que sin Anderson su compañía no estaría viva, dado que el inversor lideró una ronda de 80 millones de dólares después de que SoftBank se retractara de un compromiso de 100 millones en 2012. SoFi contaba con ese dinero y pidió préstamos por 60 millones que no habrían tenido ningún respaldo si la financiación no se hubiera concretado. “Anderson no usó su posición para eliminar lo malo en la empresa cuando estábamos endeudados porque necesitábamos cerrar el trato”, afirma Cagney. Su amigo y colega Chris Sacca lo explica más claramente: “Éste puede ser un negocio sucio, y la gente fracasa todo el tiempo, pero nunca escucharás a Steve decir una palabra negativa de casi nadie.”<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">Silicon Valley</span><br /> El cortejo de Steve Anderson a Silicon Valley comenzó en una casa rodante aparcada en el patio trasero de sus abuelos, en Issaquah, más allá de los suburbios de Seattle. Él y su hermana vivían allí con su madre soltera (su padre los había abandonado cuando Anderson tenía cinco años; éste nunca lo vio de nuevo antes de que muriera). Su madre trabajaba como secretaria y a veces vivían de la beneficencia, así que Anderson aceptaba cualquier trabajo de baja categoría que pudiese encontrar para ganar dinero. Fue repartidor, lavavajillas, modelo de jeans, director de tours por Alaska y la mitad de un dueto de djs que pinchaba a Duran Duran y Culture Club en los bailes de graduación de los institutos locales.<br /> <br /> Con la tutela de un padre sustituto que encontró a través de un programa de United Way Big Brothers, Anderson ingresó en la Universidad de Washington, donde estudió Física y Negocios. Su madre quería que fuera ingeniero en Boeing, pero no resultó. Las actividades extra curriculares de Anderson lo convirtieron en un alumno regular, pero no excelente.<br /> <br /> Intentó vender ordenadores, pero se obsesionó con una idea para Starbucks. Se acercó a Howard Behar, padre de uno de sus compañeros de la fraternidad de la universidad y mano derecha del CEO de Starbucks, Howard Schultz, con un plan para vender bebidas a través de carros de café. Be har apreció el entusiasmo y ofreció a Anderson un trabajo como gerente de tienda. Cuatro años después, Anderson se había convertido en gerente general de la región de Seattle.<br /> <br /> Anderson entró a la Escuela de Negocios de Stanford y se mudó a Palo Alto en 1997. Ese verano hizo prácticas en el departamento de administración de productos en una tienda online en ciernes llamada eBay, y se ganó el puesto. Aunque eBay estaba a punto de salir a bolsa, consultó con la entonces CEO, Meg Whitman, y finalmente declinó la oferta con el fin de regresar a la escuela, perdiendo la oportunidad de convertirse en un millonario de la noche a la mañana. Tendría que empezar el proceso de nuevo después de graduar se, esta vez con Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB), donde el socio John Doerr llevaba tiempo intentado contratarlo.<br /> <br /> Llegó a KPCB en la ‘primavera del punto com’, en 1999, cuando la empresa estaba en su apogeo. Sus socios se sentaban en las juntas directivas de empresas titánicas como AOL y Compaq. Anderson se puso a trabajar inicial mente con Doerr, que acababa de acertar a lo grande con la salida a bolsa de Amazon.com. Uno de sus primeros trabajos fue preparar los documentos para un acuerdo con dos estudian tes de informática de Stanford que tenían una startup sin planes inmediatos de hacer dinero, solamente una ingeniosa manera de cambiar las búsquedas online. “Con Google le pregunté a John: ‘¿Dónde está la hoja de cálculo que justifica esta inversión?”, recuerda Anderson. “Este negocio es más un arte que una hoja de cálculo”, le respondió Doerr. Kleiner invirtió 12,5 millones de dólares que auparon el valor de la compañía a 99 millones.<br /> <br /> Aunque Anderson era una contratación improbable para Kleiner Perkins, rápidamente impresionó a los veteranos. El expresidente de Oracle, Ray Lane, que se unió a la firma en el año 2000, recuerda que Anderson era “mejor a la hora de dirigir que otros”, porque los CEO se abrían a él. El trabajo de campo de Anderson ayudó a la empresa a evitar una desastrosa inversión en el último minuto, antes de firmar con Kozmo, que eventualmente se fue a pique. “Nuestros amigos en Amazon sí invirtieron por aquel entonces”, dice Doerr, que había planteado originalmente la idea. “Él estuvo con nosotros desde que empezó el auge, y también vio lo peor de esos tiempos.”<br /> <br /> Kleiner le dio bases sólidas, pero, al igual que muchas empresas de capital riesgo de la época, no estaba diseñada para promover desde dentro. “El programa decía que trabajarías ahí y obtendrías experiencia, pero era probable que no pudieras quedarte”, señala Aileen Lee, la socia que más tarde fundó Cowboy Ventures. Anderson dijo a los inversores que necesitaba más experiencia operativa dentro de una gran empresa de tecnología para convertirse en socio, así que consideró primero a Cisco y Salesforce antes de aceptar un puesto como director de Marketing senior en Microsoft. “Steve siempre estuvo muy bien centrado”, indica Lee. “A él no le molestaban ni distraían las cosas que resultan atractivas para otras personas.”<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">Financiación</span><br /> Anderson no se alejó por mucho tiempo. Dejó Seattle para regresar a Silicon Valley a principios de 2006, con el mercado de valores en plena recuperación y el talento inundando de nuevo el mundo de la tecnología. El móvil era el nuevo continente a colonizar, y Amazon acababa de comenzar a compartir a precio razonable su gran infraestructura de datos con las nuevas empresas, lo que eliminaba un gran y costoso obstáculo para ellas. Anderson convenció a un par de amigos de Microsoft para desertar y comenzar su propia compañía de seguridad cibernética en la que él mismo pensaba invertir, pero no pudo encontrar ningún otro fondo dispuesto a inyectar la cantidad de dinero que él quería aportar, un primer cheque de 250.000 dólares. Los ricos aún eran felices poniendo unos cuantos miles de dólares cada uno, pero el número de fondos institucionales de 150 millones o me nos (el más dispuesto a invertir una cantidad única como la que buscaba Anderson) había caído de 178 en el año 2000–durante el pico de la burbuja de las puntocom– a sólo 55 en 2004, según Thomson Reuters.<br /> <br /> Descartada la idea de la ciberseguridad, Anderson decidió explotar esa brecha en el sector de la financiación y abrir su propio fondo, desde el que firmaría cheques por 250.000 dólares, más que un business angel pero demasiado pequeño para una firma de venture capital con 500 millones en fondos. Las grandes firmas de capital riesgo como Kleiner o Sequoia tenían millones de dólares para generar ‘retornos’ esperados de ocho o 10 veces sus enormes inversiones que iban de 10 a 50 millones. Anderson podría lograr un retorno similar siempre y cuando pudiera conse guir buenasstartups. “Empecé Baseline con la idea de apostar por resultados de más de 100 millones”, asegura Anderson. “Porque si consi gues a un par de los grandes, tus ingreses subirán rápido”.<br /> <br /> Esta nueva clase de superangels no eran meros aficionados. Tenían experiencia operativa real y podrían abrir puertas a las grandes compa ñías de tecnología. La vieja guardia calificó al fenómeno de ser una peligrosa moda, y criticó a los superangels por el tamaño de sus inversiones. “Mi socio Rob [Hayes] habría dicho: ‘¿No es bonito?”, bromea Josh Kopelman, que había abierto tres nuevas empresas antes de fundar First Round Capital. “Éramos los forasteros, los re beldes”, señala Aydin Senkut, un veterano de Google que lanzó Felicis Ventures. Para fi nales de la primave ra de 2006, Anderson tenía su proyecto para ser presentado a sus posibles socios, pero ca recía de algo importante: flujo de operaciones. Una de las primeras personas que llamó fue Ron Conway, un legendario business angel que vio surgir a la gran mayoría de las empresas que revolucionaron Silicon Valley.<br /> <br /> Había invertido en Google y PayPal y sido mentor de Kleiner en los días de Anderson. Conway, que se había tomado unas pequeñas vacaciones, decidió proveer a Anderson de ese necesario fl ujo de operaciones. Fue un inversor clave en el primer fondo Baseline Ventures –presentó a Ander son a Ev Williams y Jack Dorsey de Twitter– que se convirtió en una gran victo ria para la empresa.<br /> <br /> Conway también llevo a Anderson dos empleados eventuales, David Lee y Brian Pokorny, para que ayudaran a fi ltrar las ideas. Sin una gran reputación, Baseline se esforzó por rentabilizar su primer fondo de 10 millones. Las cosas se volvieron más fáciles después de que Baseline obtuviese su primera victoria rápida, la venta de Parakey a Facebook. Ésa fue la primera adquisición de Mark Zuckerberg, y Baseline había entrado en el capital de Parakey sólo un año antes.<br /> <br /> Pero a medida que aumentaba la sombra de Anderson, su asociación con Conway comenzaba a desgastarse por discrepancias en sus respectivas filosofías de inversión. Conway se entusiasmaba cada vez más con las redes sociales y quería volcarse en ellas igual que había hecho antes con decenas de startups que representaron sus primeras grandes victorias –invirtiendo en muchas firmas a la vez y duplicando la inversión una vez que surgían ganadoras–. Anderson normalmente invertía en 10 empresas al año (un ritmo mucho más lento) a través de una gran variedad de categorías. “Steve quería mantenerse fi el a su enfoque”, menciona Lee, quien trabajó con ambos en Baseline. Decidieron separarse, Conway se llevó a Lee y Pokorny comenzó una nueva empresa, SV Angel. <br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">EL AUGE DE LOS ‘SUPERANGELS’ </span><br /> El de Steve Anderson no es el único caso de integrantes de la lista Midas de Forbes (inversores con buen ojo) que han apostado fuerte por alguna startup, con cheques por encima de los 250.000 dólares. Este gráfi co muestra el total de empresas activas a las que cada uno ayudó a arrancar en los últimos tres años.<br /> <br /> <p style="margin: 0px; text-align: center;"><img src="https://www.ekosnegocios.com/negocios/especiales/images/275/117.jpg" /></p> <p style="margin: 0px; text-align: center;"><br /> </p> <p style="margin: 0px; text-align: center;"><img src="https://www.ekosnegocios.com/negocios/especiales/images/275/1171.jpg" /></p><br /> La ironía fue que Conway se marchó para enfocarse en las redes sociales, pero se perdió la victoria más grande de la historia de Baseline en esa categoría. Anderson, que acababa de ‘rascar’ un nuevo fondo de 55 millones de las profundidades de la recesión, dio el capital inicial a Systrom, de Instagram, en febrero de 2010. En abril de 2012, la aplicación de fotos era una clara ganadora, y Zuckerberg mantuvo un intercambio constan te de mensajes con Systrom para persuadirlo de que se uniera al imperio de Facebook.<br /> <br /> Anderson dijo a su joven CEO que tuviera cuidado: Instagram tenía el potencial de ser, al menos, una compañía de 5.000 millones. Pero Systrom quería conseguir una oferta de aproximadamente 1.000 millones en efectivo y acciones. Anderson podría haber bloqueado el acuerdo como director, pero ni siquiera amenazó con hacerlo. “Incluso al precio que vendimos, la cantidad era suficiente para cambiarnos la vida”, confiesa Anderson. “Yo no invertí para maximizar mis ganancias. Lo hice porque creí en Kevin”.Un lunes lluvioso de marzo, tres emprendedores hicieron un viaje a Cow Hollow. Anderson tenía reservado el día para reuniones con inversores, pero decidió conceder algunos minutos a estos jóvenes que necesitaban un poco de ‘entrenamiento’. Se apega tanto a la agenda que su asistente interrumpe todas sus reuniones cuando restan 10 minutos para el fi nal, y así asegurarse de que no exceda el tiempo asignado.<br /> <br /> Cuando los emprendedores del software de planificación de negocio para pymes Homebase hablan sobre sus últimos números y preguntan por qué se ha desacelerado la atracción de nuevos clientes, Anderson mira las estadísticas antes de dar un consejo sencillo. Entonces les sugiere contratar a un relaciones públicas in terno, alguien que genere ruido para atraer a nuevos usuarios, y ellos asienten. En una reunión previa, Sidharth Kakkar, el CEO de la compañía de tecnología educativa Front Row, pregunta a Anderson cuál es la mejor forma de despedir a los trabajadores inefi cientes y mejorar los equipos que responden ante él. Tras una pequeña discusión, Anderson prepara el diagrama de una nueva forma de organizar el personal.<br /> <br /> No importa cuán exitosas se vuelvan las empresas, siempre tienen una crisis, como mínimo. A finales de 2012, la CEO de Fix Stitch, Katrina Lake, estaba peligrosamente cerca de no reunir la cantidad necesaria para el pago de las nóminas, y había sido rechazada por 20 empresas de riesgo. Anderson, que había firmado el primer cheque de la empre sa, le pidió que se tomara unas vacaciones en Navidad y le dio 250.000 dólares más para mantener el negocio a flote. A principios de este año, Manik Singh, CEO de Threadflip, un mercado de ropa usada que había logrado reunir una inversión de 22 millones, se acercó a Anderson para decirle que iba a cerrar. An derson, inversor de la compañía, le pidió que no lo hiciera. “No trabajas para mí con el fi n de que yo pueda tener unas ganancias enormes”, recuerda Singh que le comentó Anderson. “No quiero que se sientan que están trabajando para devolverme 10 centavos por cada dólar”, afirman Anderson. “Soy un adulto y estoy en este negocio para perder dinero, también”.<br /> <br /> Anderson ha generado mucho dinero para sus inversores por-que ha habido más casos tipo Stitch Fixes que Threadflips. La economía de las startups se ha estrechado mucho últimamente, y Anderson ya prepara a sus empresas para otra corrección, la ter-cera de su carrera. “No estoy seguro de si será un baño de sangre o si simplemente se desangrarán un poco”, indica. Hizo sólo dos inversiones en el último trimestre de 2015, lo que no es una tragedia, sino un signo de que se ha vuelto más selectivo. Si hubiera un colapso aún mayor en la financiación en una etapa temprana, Anderson dice que está abierto a cambiar su estrategia para invertir más allá de la etapa inicial.<br /> <br /> Tampoco hay nada que impida a Anderson alejarse del negocio. Él ya ha hecho una fortuna y jugó su papel en algunas de las grandes empresas de tecnología de su época; además, a diferencia de otras empresas más grandes, no tiene que responder ante nadie si decide dejarlo todo. “Mi ego no dice que Baseline tenga que vivir más allá de mi interés en él”, asegura. “Yo no tengo esa necesidad de construir una institución”. Incluso renunciaría a su sede en Cow Hollow –las rentas son demasiado altas para él en San Francisco–. Se plantea buscar un espacio de coworking más barato por el centro. Por ahora, Anderson se está divirtiendo lo sufi ciente como para bajar la velocidad. En la sesión de fotografías para este artículo aceptó alegremente la idea del fotógrafo de cubrir sus manos con pintura dora-da, una metáfora no tan sutil para su alto rango en la Lista Midas de Forbes. Después de posar durante tres horas, Anderson se retira para lavarse las manos. El jabón y el agua caliente limpian lentamente el brillo dorado de sus manos pecosas. ¿Es una señal? “Espero que no”, dice con una sonrisa.