miércoles, 18 de octubre de 2017
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5 interprioridades para aumentar la productividad del talento humano
 
5 interprioridades para aumentar la productividad del talento humano
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04-ene-17  Redacción Ekos   @revistaEkos
 
Para un replanteamiento en la estructura empresarial es necesario comprender mecanismos concebidos como una hoja de ruta para las organizaciones en este 2017. A continuación, presentamos cinco tendencias clave para la toma de decisión.
 
1 Adiós a la evaluación anual

La evaluación del desempeño de los colaboradores continúa siendo un proceso importante dentro del sistema de gestión de una organización. Es necesario conocer en que medida un colaborador genera o destruye valor en una empresa. En un entorno de cambios permanentes, el proceso de análisis y evaluación en los negocios debe ser constante, así como los sistemas de evaluación enfocado en los colaboradores.

Los procesos de evaluación deben tener una periodicidad trimestral o semestral. Debemos decir adiós a la clásica evaluación anual.


Expertos en el área de Talento Humano aseguran que el incremento de la periodicidad de las evaluaciones formales representa ahorro de recursos y un proceso de selección y retención mucho más eficiente, ya que macro y micro empresas al igual que grandes transnacionales y entidades educativas nacionales e internacionales buscan -bajo estrategias económicasproductivas- a integrantes comprometidos dentro de los lineamientos propios de la organización.

Además, en la actualidad la planificación anual podría resultar equívoca por el mundo cambiante en el que se vive, es mejor trabajar bajo proyectos y equipos que, una vez concluido el plan, sean evaluados por su desempeño inmediato.

Entre las tendencias acompañadas de métodos de evaluación constante se encuentran el estudio de desempeño de equipos y no por jerarquías, realimentación clara, planes de desarrollo asequibles además de un personal con estructura dinámica dentro de técnicas de gamificación apreciadas por la nómina.

Compañías como Laboratorios Bagó han implementado modelos de ‘Gestión del Desempeño’, el cual implica un replanteamiento del esquema de evaluación de los colaboradores. María Isabel González, Gerente de Recursos Humanos, afirma que la propuesta se basó en la combinación de la administración por objetivos y la medición de competencias clave, en un equilibrio que permita maximizar el logro de resultados, el “qué” hacemos, y la manera de optimizar el desempeño de las personas a través del “cómo” lograrlo.

Según el artículo publicado por Boundless, plataforma de contenido académico Evaluating Employee Performance, “la evaluación del desempeño juega un papel determinante para en el éxito o el fracaso de la organización, ya que los recursos humanosson una inversión significativa que debe proporcionar retornos significativos”.

Durante este proceso de valoración se pueden evaluar varios atributos de los colaboradores, incluyendo el comportamiento y clima organizacional, logros mensuales, trimestrales y anuales, fortalezas y debilidades de los individuos a escala departamental; a su vez el potencial para futuras mejoras a corto y mediano plazo.

Descubrir líderes o talento en potencia a tiempo, sobre todo en épocas en donde la inversión empresarial es un lujo económico, permitirá la creación de un clima laboral y nómina sostenible.


Javier Barba, Gerente General de Adecco Ecuador, asegura que más allá de la formación y conocimientos requeridos, es imprescindible en la actualidad analizar previamente el comportamiento del posible candidato o colaborador ante los retos o las dificultades posibles a enfrentar. “Hoy en día este tipo de competencias, el componente actitudinal, la denominada inteligencia emocional, es el predictor más importante del éxito profesional y, especialmente, de los directivos dirigidas hacia las habilidades de venta y una capacitación técnica”.

Con base científica, Juan Sánchez (Ph.D), profesor de la Facultad de Gestión y Negocios Internacionales en Florida International University, Miami, destaca en su última investigación, Validity of the five-factor model and their facets:The impact of performance measure and facet residualization on the bandwidth-fidelity dilema, que la conexión directa entre la personalidad de un ser humano y su desempeño son fuentes fundamentales para medir los caracteres de un prospecto en procesos de selección en donde se destaca la estabilidad emocional, extroversión y escrupulosidad del individuo entre otros características, además de factores globales.

Entre los beneficios de los procesos de evaluación se encuentran una posible mejora en el desempeño de los empleados, retroalimentación, una comunicación fluida, el incremento de parámetros de confianza.

Métodos de evaluación del desempeño
Producción objetiva:
procesa datos simples y cuantificables tales como cifras de ventas y números de producción, pero no necesariamente refleja la calidad de los productos o el trabajo del empleado.

Personal: este es el mecanismo de registrar el comportamiento de ausencia de los colaboradores tales como inasistencia justificadas o no.
Evaluación del juicio: se enfocan en puntos de referencia para promover con mayor precisión la crítica constructiva, a través de escalas relativas del colaborador dentro de:

• Métodos de comparación de empleados
• Escala gráfica de calificación
• Listas de control y escalas conductuales
• Evaluaciones entre pares
• Autoevaluaciones
• Retroalimentación de 360 grados

Uno de los implementadores de evaluaciones constantes es Oriente Seguros, empresa que bajo la representación de Jeanneth Arguello, Directora de Recursos Humanos, afirma que aunque la entidad en 2016 avizoraba un año complejo, no tuvo un presupuesto restringido para implementar beneficios dirigidos a su personal, sobre todo en proyectos de salario emocional.

“En varias encuestas de clima laboral obtuvimos buenos resultados. El 92% de nuestros empleados calificaron a la compañía como buena para trabajar y el 98% destacó la honestidad de sus líderes”.


Por otra parte, los procesos de evaluación permiten implementar en los colaboradores entendimiento de justicia laboral y el enfoque críticas constructivas del talento dentro de los ejes de innovación empresarial. 

2 BIG DATA empresarial
La adopción de sistemas de análisis de big data agilitarían de manera considerable la eficiencia y la productividad en las empresas. En una organización, su implementación molderaría de una manera más dinámica los procesos internos y externos.

El reto empresarial de este año será fidelizar más clientes y para hacerlo se requiere de un conocimiento profundo sobre sus necesidades. De forma tradicional los colaboradores de la empresa pueden ejecutar un sinnúmero de estudios que toman tiempo. Sin embargo, la tecnología se alía para hacer de esta experiencia un proceso más eficiente.

Cada vez son más las compañías que están poniendo el foco en la experiencia de cliente, desarrollando procedimientos dirigidos a satisfacer sus necesidades, que aporten el máximo valor añadido y que permitan superar las expectativas del proceso de compra. En este contexto, el análisis de Big Data va a permitir conocer más y mejor al consumidor, identificar estilos de vida y definir patrones de comportamiento, de gasto, y otros.

¿Qué sucede en Ecuador?
Para Pablo Molina Bravo, Director de la Escuela de Psicología de la UDLA, “Big Data es una herramienta tecnológica que todavía se encuentra dentro de un estado de pilotaje en el sector empresarial ecuatoriano. Es importante destacar que las gerencias deben alinear su personal con la aplicabilidad de la herramienta bajo parámetros de entrenamiento y uso de la misma. Hay que rediseñar la gestión de talento humano, ya que muchas veces la tecnología y los criterios empresariales avanzan, pero la dinámica de manejo de las personas se lo hace de manera tradicional lo cual sigue generando una brecha”.

Definitivamente, conocer mejor al consumidor es el primer paso para anticiparse a sus necesidades. Amazon, por ejemplo, ha hecho uso de la minería de datos para conocer más a su cliente y entregarle lo que necesita. Lo mismo ha sucedido por Zara, la marca de ropa que ha sobrepasado el reto de tener lo que el consumidor desea en menos de tres semanas en el mercado. Esta agilidad responde a sus procesos instaurados de utilizar la data de sus observadores alrededor del mundo. Inditex cree fielmente en el análisis al punto de ayudar a UCLA o al MIT a encontrar soluciones inteligentes a los problemas de negocio.

El Big Data as a Service o Big Data en Cloud es un servicio que será esencial para el futuro de las empresas en cuanto a la gestión de datos sin realizar una gran inversión. Se espera que para 2021 el Big Data as a Service moverá USD 30.000 millones en el mundo.


Otro ejemplo puntual es WaltMart, la gran cadena de supermercados que se convirtió en una pionera al momento de usar big data y analítica. ¡Consiguió estar preparada para el huracán Katrina más que las autoridades de Nueva Orleáns; mientras ellas no sabían que hacer, la compañía tenía las compras listas! Internamente, las organizaciones también pueden hacer uso de los sistemas y potencializarlo en su máxima expresión. Por ejemplo, la gestión de nómina pudiese ser el primer paso. A través de este insumo tecnológico se podría mapear en una tabla dinámica a cada empleado y sus actividades. De forma inmediata sería factible conocer su desempeño, contar con una comparación de productividad entre sus pares, analizar su trayectoria en la organización… ¡Con big data, el análisis es una cuestión de imaginación empresarial y, de personal idóneo para el cargo! Desde ya, esta tendencia es una llamado de atención para las compañías, ya que actualmente hay escasos especialistas para el análisis de información.

3 Employee Experience
Customer experience es una de las modalidades que rompe el esquema de hacer negocios en la actualidad y en el área de talento humano también se lo está considerando.

Brindar al empleado una experiencia placentera asociada al trabajo deja de ser una tendencia para convertirse en una necesidad. Es así que en la nueva relación empresa – colaborador, las personas valoran características que en otros entornos no son tan relevantes. Asimismo, cobra cada vez mayor relevancia en entornos corporativos el equilibrio entre vida y trabajo con la generación de espacios alternos como un gimnasio en oficinas, espacios ergonómicos y atractivos en las que el hecho de trabajar puede contener experiencias memorables a ser contadas por ellos mismos, interiorizando el respaldo a su marca.

Patricia Camacho, Gerente General de PC International, empresa especializada en headhuntig, considera que el 2017 será complejo y se deberán aplicar medidas alternas. Parte de esta consigna es contar con líderes dentro de la compañía que despierten motivación al trabajo diario; como reflejo de ese impulso está el fijar incentivos no monetarios.

El reconocimiento, la flexibilidad de horarios, recrear espacios de esparcimiento como salones de juego o descanso, son alternativas que motivan y generan vínculo entre el colaborador y la empresa. El reconocimiento al equipo, celebraciones, jornadas outdoor, entre otras alternativas también son muy valoradas. Un claro ejemplo está en Palo Alto-California. En Google no son empleados, sino googlers. El horario de trabajo es flexible, la vestimenta se inclina hacia la comodidad y las oficinas son iluminadas, con áreas de descanso y hasta cuentan con videojuegos y salas de masaje. Es como trabajar en casa. Otro caso es el de American Express con presencia en 200 países.

La compañía ofrece programas de salud, apoyo psicológico y legal además disponen de charlas de mentoría impartidas por los directivos y talleres para el desarrollo de competencias. En el caso de Ecuador El ritmo global va en esta dirección y Ecuador es parte, aunque todavía falten muchas lecciones por conocer. El país ha evolucionado -gracias a la conectividad- a las prácticas globales. Según la Asociación de Gestión Humana, las tendencias mundiales también se viven localmente y las más importantes son: diversidad, movimientos laterales y énfasis en el desarrollo y crecimiento visto como una responsabilidad del colaborador con un esquema 70%, 20% y 10%:

Experiencia (70%): aprendizaje y desarrollo a través de las tareas del día a día, los retos y la práctica.
Exposición (20%): adquisión del conocimiento con y a través de otros. Mediante entrenamiento informal, la explotación de las redes personales y otras acciones de colaboración.
Educación (10%): estudio y crecimiento a través de cursos y programas estructurados.

En el caso local, por ejemplo, Ecopacific presenta varios ascensos en el área de fortalecimiento y retención del talento, así lo ratifica Wilma Tufiño, Gerente de Talento Humano. “En 2016 invertimos en una nueva herramienta que nos permite conocer las habilidades blandas de las personas y poder cerrar brechas bajo el perfil que la empresa requiere. Para este 2017 desarrollaremos un plan carrera para el personal clave, programas de teletrabajo al igual que la creación de más espacios recreacionales”.

Por su parte en AMC Ecuador ven en al crecimiento y a la motivación del talento una apuesta a largo plazo. Es así que se proponen como línea estratégica organizacional contar con jugadores A en su equipo. Por ‘jugadores A’ se refieren no solo a personas con un buen perfil profesional, sino a colaboradores que le guste lo que hacen, comprometidos con la empresa y los objetivos establecidos, así lo asegura Andrés Moreno C, Gerente General. “Desde el día en que una persona ingresa a la empresa nos enfocamos en que se sienta parte de la familia AMC a través de un proceso de inducción completo”.

Por su parte, Andrea Mulky, Gerente de Gestión Humana de Belcorp cuenta que la empresa se enfocará en alinear cada una de las estrategias de gestión de talento a los objetivos de negocio que se han planteado, para hacer que los colaboradores aceleren al máximo sus capacidades para concluir los retos que vienen. 


"En los momentos de crisis sólo la creatividad es más importante que el conocimiento"

Albert Einstein


4 Liderazgo en la era digital
El avance de las tecnologías digitales lo ha cambiado todo, inclusive los estilos de liderazgo, según explican Barry Libert, Jerry Wind y Megan Beck Fenley en una publicación especializada en Knowledge at Wharton, periódico de análisis de negocios de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Los empleados quieren sentirse más dueños de lo que hacen en lugar de seguir solo órdenes; los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo; y los altos directivos están descubriendo que organizaciones abiertas y ágiles pueden ser dirigidas de forma más eficaz que las organizaciones donde “todo conocimiento y dirección vienen de arriba”.

Para replantear el liderazgo, las tecnologías pueden concebirse como aliadas estratégicos; plataformas en la Nube, analítica, móviles, Internet de las Cosas y otros crearon nuevas formas intangibles de valor y, por ende, se requiere de otros líderes que aprendan a manejarse en este “nuevo ecosistema”, no solo para guiar a su equipo y los procesos internos, sino para entregar valor agregado a la oferta del mercado.

Los tiempos han cambiado y los estilos de liderazgo también. La incorporación de herramientas digitales en los sitios de trabajo podrían optimizar la productividad y también modificar las tendencias gerenciales ubicando al ejecutivo más cerca de sus colaboradores.

Para ser un líder en la era digital, es necesario conocer las herramientas como: redes sociales, plataformas de almacenamiento en la nube, analítica de big data, tecnología móvil e Internet de las cosas; familiarizarse con ellas y después incorporarlas en el día a día de la empresa. ¡Metodologías como Design Thinink, Ágil, Canvas y otras también son de suma importancia!

¡Co-creación, la clave del liderazgo 4.0!
Permitir que los socios compartan la creación de valor y suministren recursos reduce de forma significativa su coste marginal de marketing, ventas y distribución. Eso es lo que hace Uber, por ejemplo, al evitar la adquisición de coches y la contratación de colaboradores con su red de asociados. Empleados y clientes que son co-creadores — por ejemplo, los que usan las máquinas Freestyle de Coca-Cola para customizar sus bebidas— son más leales y, por lo tanto, menos sensibles a los precios y es menor la posibilidad de que deserten, mejorando el valor de vida útil del cliente.

La co-creación conduce a un flujo de nuevas ideas al abrir la empresa a la capacidad de innovación de fuentes externas. La co-creación contribuye a la formación de un sistema flexible y orgánico capaz de adaptarse más rápidamente a los cambios del mercado y a las nuevas tecnologías.

El liderazgo en la nueva era digital no solo significa comprender el uso de las TIC – en el caso de que no las conozca puede asesorarse con un experto-. Más allá de las concepciones, el liderazgo 4.0 radica en moldear habilidades gerenciales que lo avizoren a una nueva forma de trabajo, en donde los colaboradores son el corazón. 

5 Gestión Generacional
Las brechas generacionales se presentan como una oportunidad y un desafío empresarial, ya que solo la eficiencia en la selección y distribución del talento posibilitará resultados de desarrollo económico favorables en una compañía. Constatando esta hipótesis, el estudio The 2016 Deloitte Millennial Survey, publicado por Deloitte, expone que para el 2025 el 75% de la fuerza laboral del mundo será millennials, colaboradores entre 19 a 35 años; su fusión con otras generaciones como la de los Baby Boomers, generación X y la generación Z (futura fuerza productiva que según el Entrepreneur representa el 25.9% de la población mundial), no es tarea fácil.

Las ofertas de empleo en el mercado global presentan índices de escasez en la última década. Según la Organización Internacional del Trabajo en cinco años se necesitarán alrededor del 200 millones de plazas para proveer de oportunidades a las nuevas generaciones de trabajadores emergentes en países en vías de desarrollo.

A consecuencia de esta problemática, el CEO actual se enfrenta con la integración de jóvenes emprendedores, colaboradores creativos con voz propia y, a su vez, con empleados tradicionales productivos de varios años, fieles a la empresa; todos ellos proveniente de una cultura o vivencias laborales con diferenciadores marcados en busca de una misma plaza. Con el fin de mejorar las ventajas y desventajas competitivas entre las generational gaps expertos aseguran que es importante conocer las expectativas vitales y profesionales de cada generación al igual que sus aspiraciones personales permitiendo su integración sea conjuntamente eficaz.

Un ejemplo exitoso de la sinergia productiva entre generaciones se encuentra en Coca- Cola Company, entidad que presenta la superación de brechas generacionales a través de campañas para el mejoramiento de la comunicación entre sus empleados en conjunto con el asesoramiento de Jason Dorsey, Director de estrategia de The Center for Generational Kinetics, empresa conformada por investigadores Ph.D que intenta resolver los desafíos generacionales de compañías top como General Electric, Visa, Mc- Donald, Mercedes Benz, entre otras.

Dorsey asegura que el primer paso para unir estos grupos sociales es el entendimiento de las diferentes habilidades de comunicación de los empleados las cuales pueden ser beneficiosas para apoyar a la organización. Además el experto sugiere hacer cambios sutiles que podrían ampliar las fortalezas del personal. “Si tiene una reunión fija con un trabajador, considere mantener la conversación y la lluvia de ideas a lo largo de la semana a través de medios sociales internos”. Canales de comunicación apropiados para cada grupo como Skype o Google Hangout destinados a las generaciones más jóvenes y reuniones persona a persona para grupos más antiguos forman parte de esta iniciativa.

BABY BOOMERS (50-68 AÑOS)
  • Buenos trabajadores, gustan de la colaboración en equipo y son mentores.
  • Menos adaptables, carecen de experiencia adecuada en el uso de herramientas digitales.
GENERACIÓN Y / MILLENNIALS (19-35 AÑOS)
  • Emprendedores, amantes de la tecnología, creativos, poseen un alto nivel de autoconfianza.
  • Buscan un ambiente laboral sin jerarquías, se presentan como un target difícil para procesos de fidelización de la compañía; son cambiantes.
GENERACIÓN Z (<19 AÑOS)
  • Expertos tecnológicos, buscan trabajos con mayor flexibilidad, prefieren el éxito personal propio a través de emprendimientos, son autodidactas y se inclinan por un empleo que impacte al mundo.
  • Aún no identificados por su poca trayectoria laboral.

 
Artículo perteneciente a: Revista Ekos - Ene 2017
 
 
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