domingo, 18 de noviembre de 2018
Facebook - ekos negocios      Follow Revista Ekos on Twitter      Corporación Ekos on LinkedIn      Corporación Ekos on LinkedIn   Corporación Ekos on LinkedIn
 
¿Cómo diseñar un modelo de negocio exitoso combinando elementos de la vieja y la nueva economía?
 
¿Cómo diseñar un modelo de negocio exitoso combinando elementos de la vieja y la nueva economía?
-
 
10-mar-17  Redacción Ekos   @revistaEkos
 
Tras grandes ideas de negocio, muchas veces, subyace una casualidad. Es el caso de Netflix, que surgió cuando Reed Hasting, su fundador, alquiló la película Apolo 13 a la poderosa cadena de videoclubs Blockbuster y, al devolverla con unos días de retraso, tuvo que pagar una penalización de USD 40.
 
Texto: Prof. Sergio R. Torassa - IDE Business School

Esta multa indignó a Hastings, quien pensó “que esta era una mala experiencia para los clientes”1 y comenzó a preguntarse cómo los aficionados al cine podrían disfrutar, de mejor manera, películas alquiladas en su tiempo libre.

Innovaciones que cambiaron el sector del entretenimiento
En 1997, Hasting introdujo un modelo de negocio basado en suscripciones, mediante el cual los clientes pagaban una cuota básica de USD 19,95 mensuales y eso les daba derecho a alquilar tantas películas como deseaban, verlas todas las veces que lo consideraban oportuno y devolverlas cuando querían. La única limitación: no se podía tener más de tres películas al mismo tiempo.

Para facilitar a los suscriptores la selección de los filmes, Netflix incorporó el sistema Cinematch, un software de inteligencia de clientes. Sus algoritmos generan una lista de sugerencias que optimizan la experiencia de uso a partir de los filmes antes solicitados, la información proporcionada por el mismo sobre sus preferencias y el patrón de alquiler de otras personas con gustos similares.

Netflix simplificó también la operativa de peticiones y devoluciones de películas, rediseñando parte del software de administración; añadió un sobre rojo personalizado para el retorno de los DVDs, cuya recepción era confirmada por Internet. La relación con los estudios cinematográficos y los creadores de contenidos se convirtió en otra de las “patas estratégicas” del modelo Netflix: fue la primera compañía en firmar contratos para acceder al catálogo de los productores más importantes (ie, Dreamworks, Paramount, etc.), en condiciones ventajosas.

Mediante los llamados “Acuerdos de Compartición de Ingresos”, la empresa compraba DVDs a los estudios a precio de coste y les devolvía un porcentaje de los ingresos por cada película alquilada.

Los resultados fueron impresionantes y la mágica cifra del millón de suscriptores se alcanzó en febrero de 2003. Este ritmo de crecimiento superó al de AOL, un hito dentro del sector de servicios de Internet y entretenimiento.

Más “nueva economía”
En este modelo de negocio convivían aspectos de las llamadas “vieja economía” y “nueva economía”. Netflix utilizaba métodos de la primera para recibir los DVDs, procesar los pedidos y enviar las películas. Cada mañana, sus empleados se desplazaban hasta las oficinas de correos para retirar 30.000 DVDs y a lo largo del día procesaban casi dos toneladas de material en sus centros logísticos.

Sin duda una carga operativa enorme para una organización que vivía los paradigmas de la “nueva economía”: distribuir películas a través de Internet (Net, «red» y Flix, «película o cine», en lengua inglesa coloquial).

La solución llega en 2006, con la introducción del streaming. Así, por un plan típico de suscripción, los clientes dispondrían de 18 horas adicionales gratis de transmisión en su PC. Mientras tanto, sus competidores (ie, Amazon), ofrecían alquiler de películas on-line a USD 3-4 por filme).

Netflix prefirió el streaming a la descarga directa para evitar conflictos de interés con los estudios de cine, ya que al no almacenarse el contenido en el PC, la piratería es más dificultosa. Segundo, los usuarios tenían una gratificación inmediata, al no tener que esperar que se complete la descarga. La reacción del mercado fue espectacular. El año 2006 se cerró con 6.300.000 suscritores, con un crecimiento del 51% sobre el año anterior. A fines del 2007, los clientes superaban los 7.500.000. 

Ver también: Hitos e Innovaciones en la Historia de Netflix >>





6 lecciones que nos quedan

Todo empieza por entender al cliente y sus necesidades: en cualquier sector hay personas dispuestas a pagar tanto por el producto en si, como por la ayuda que le puede brindar su proveedor para elegir-de manera sencilla- lo que quizás quiera consumir.

La innovación es un proceso permanente: en 2010, Fortune nombró a Hastings como empresario del año al haber concebido la distribución de películas por Internet muchos años antes de que nadie imaginara que aquello sería posible.

Las implicancias del concepto de tarifa plana: hoy son muchas las industrias que migran del modelo de “compra/ pago por uso” al de suscripción. Sucede en casi todos los sectores, desde el entretenimiento (ie, Netflix) a la automoción (ie, servicios de movilidad). Pero este traslado no es banal, en la medida que supone una separación del negocio entre lo que son activos físicos y la parte basada en el manejo de datos.

Los motores de recomendaciones añaden mucho valor: cuando una compañía tiene un catálogo de más de 10.000 productos, contar con herramientas de búsqueda óptimas es crucial. Hoy por hoy, Netflix posee el motor de recomendaciones más potente de su sector.

La gestión de la disrupción: el salto del DVD al streaming supuso un cambio sustancial de las “reglas de juego” en las que operaba Netflix, ya que las normativas legales favorecían a los productores de Hollywood. El mundo cinematográfico retó el control de la distribución y los márgenes. ¿Cómo respondió Netflix?... Utilizando sus potentes (¡y superiores!) herramientas de analítica de clientes para desarrollar contenidos propios. De hecho, la empresa ha revolucionado la industria de la producción de series televisivas y ya no necesita de la publicidad para financiarlas.

La combinación entre colaboración y competencia (cooptición) es positiva: Netflix es el mayor consumidor de ancho de banda en Norteamérica y de la capacidad de las granjas de servidores de Amazon, el proveedor de servicios en la nube más importante a escala global. Para reducir su carga en Internet, Netflix ha optimizado su contenido en streaming en función de la plataforma utilizada para minimizar el ancho de banda empleado, ya que codifica su contenido en más de cien formatos diferentes.

En resumen, Netflix deja claro que, a modo de pre-requisitos para la existencia de una compañía de esta naturaleza, es necesario contar con un entendimiento profundo de las necesidades subyacentes del consumidor, con una gestión de operaciones impecable, en la que una combinación de elementos de la "nueva" y la "vieja" economía sirven para diseñar un modelo de negocio exitoso.


- Las expresiones “vieja economía” y “nueva economía” son usadas en el mundo empresarial para referirse a la dicotomía existente entre las compañías que se dedican a negocios tradicionales frente a las englobadas en las tecnologías de la información.
- Streaming en español, retransmisión, es la distribución digital de contenido multimedia a través de una red de computadoras, de manera que el usuario utiliza el producto a la vez que se descarga.
- Netflix, un modelo de negocio más allá de las series”, Sachon, Marc, IESE Business School, Barcelona, Octubre de 2015.
 
Artículo perteneciente a: Revista Ekos - Mar 2017
 
 
  2018-11-16    RESUMEN Y COMPARTIR
  2018-11-16    RESUMEN Y COMPARTIR
  2018-11-16    RESUMEN Y COMPARTIR
  2018-11-15    RESUMEN Y COMPARTIR
  2018-11-14    RESUMEN Y COMPARTIR
 
 
Busque empresas por razón social, marca, ruc, actividad o productos
 
 
 
 
Ekos Especial Innovación