<span style="font-weight: bold; font-size: 8pt;">Por: Enrique Beltrán Matta, Nelson Rojas Rodríguez y Humberto Sandoval Barrera</span><br /> <br /> En algunas ocasiones olvidamos lo más obvio: lasempresas son seres vivos, que están compuestan por personas que interactúan unas con otras a través de lo que hablan y, gracias a ello, logran hacer cosas juntas para conseguir resultados. Todos pensamos, sentimos y actuamos, a menudo muy de acuerdo con lo que creemos, soñamos y necesitamos. La magia -permítasenos decirlo así- está en convertir todos los esfuerzos y propósitos individuales, en un propósito común de organización: hacer realidad la estrategia en la dinámica cotidiana del trabajo.<br /> <br /> En este brevísimo artículo, nos proponemos explicitar siete claves para que esto sea posible. Con el n de que la organización se conecte con la estrategia, es decir la asuma y la viva en su dinámica diaria, se requiere de:<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">1 Acción ejemplar del equipo directivo: ser referente 360º.</span><br /> Las organizaciones -todos los sabemos- se comportan como o hacen sus líderes. De forma que, el comportamiento del equipo directivo, es decir, el equipo líder de la organización, es determinante para el logro de los propósitos estratégicos. Las diferencias y la descoordinación o la buena comunicación entre los líderes se trans ere a sus equipos y de éstos al siguiente nivel. Es decir, la comunicación se ampli ca exponencialmente a medida que desciende, generando, según sea el caso, destrucción de valor o mayor capacidad organizacional. Por esta razón, el CEO o Presidente de la compañía debe asegurarse de hacer de su comité directivo, un verdadero equipo.<br /> <br /> Para ello se requiere asegurar que el grupo de trabajo actúe de forma coordinada alrededor de la estrategia. ¿Y esto cómo se logra? A través de cuatro momentos:<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">1. Reflexión pública</span>, para expresar el nivel de comprensión de los propósitos, las dudas, los temores, las certezas y otros. El líder debe crear un ambiente de con anza, la utilización de un lenguaje respetuoso, sencillo y directo.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">2. Visión compartida.</span> El equipo ha llegado a un terreno común sobre la estrategia y la forma en que lo lograrán. Este es el momento en que el grupo valida sus interpretaciones y se asegura de que cada uno tenga clara su participación, sus exigencias, sus beneficios y, evidentemente, sus responsabilidades generales.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">3. La planificación conjunta.</span> Es cuando los miembros de la organización realiza una planificación de lo que va hacer<br /> de forma detallada, o en momentos menos formales, la definición conjunta de una medida.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">4. Acción coordinada.</span> Es decir, dar un orden a una serie de acciones que pueden ser conjuntas o separadas, pero siempre sinérgicas.<br /> <br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">2 Comunicarla a la organización: ¡Comunicar es generar comportamientos!<br /> </span>La comunicación es una estrategia que ayuda a asegurar la cohesión organizacional, o dicho de otra forma, la comunicación facilita que la organización se conecte racional y emocionalmente alrededor de sus propósitos. Todas las personas deben conocer los grandes lineamientos de la estrategia y ganar un nivel de detalle y comprensión según su rol. El principio dice: los colaboradores deben actuar guiados por los lineamientos estratégicos y poder conectar su diario quehacer con ellos. No se trata simplemente de enviar información. Por ello, es bueno tener claro a qué población de la organización se va a comunicar qué contenidos, de qué forma y a través de qué canales. El n es generar un marco mental que permita a todos comprender hacia dónde vamos y cómo. Es bueno construir líneas para hacer historias y simbolismos que ayudan a las personas a lograr un buen nivel de comprensión de los grandes propósitos de la estrategia. En sentido general, podemos decir que se requiere: comunicar los contenidos generales de los propósitos, ayudar a que la gente viva una experiencia (generación de emociones) y actúe según ellos (precipitar ciertos comportamientos).<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">3 Hacer el seguimiento: orientar, proteger y controlar</span><br /> Los líderes deben asegurar que sus equipos actúen de forma coordinada, según la estrategia. Para esto, es recomendable que utilicen el proceso de aprendizaje en equipo (la rueda del aprendizaje de que hablamos en el numeral uno) y hacer seguimiento y acompañamiento para cerciorar que ciertos comportamientos necesarios se conviertan en patrones. El seguimiento es de carácter técnico, por ello es un conjunto de acciones de control para ver cómo se están logrando las metas. Por un lado, su n es evaluar y ajustar acciones, y por otro, es ver las capacidades de personas y equipos en acción. <br /> <br /> El acompañamiento es de naturaleza emocional; se trata del apoyo y la cercanía, donde se requiere una persona o un equipo para mantener un tono o una atmósfera emocional que asegure el logro. La combinación de estas dos acciones es muy poderosa. ¡Que el líder se pregunte cómo lo necesitan sus colaboradores para ser mejores, es un acto de humildad, valentía y sensatez!<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">4 Identificar y movilizar recursos y obstáculos culturales para su adopción: el pensador sistémico.</span><br /> Entendemos la cultura organizacional como la huella diferenciadora de una empresa, que pone en evidencia su forma particular de hacer las cosas internamente y en un determinado mercado. La cultura organizacional tiene tres funciones primordiales: “Genera sentido, es decir, orienta la comprensión de los significados que vive un grupo, una comunidad o una sociedad; cohesiona a este conjunto de personas a través de conjuntos de significados expresados en sus sistemas de creencias, valores, paradigmas, y; orienta el comportamiento, o lo que es lo mismo, le dice al equipo qué comportamientos son aceptados y cuáles no". En este sentido, la cultura expresa un conjunto de recursos inmateriales, expresados en sus valores, creencias, simbolismos y patrones de comportamiento.<br /> <br /> Hablamos de recursos y obstáculos culturales de una forma muy enfocada: en el momento en que los valores, creencias, simbolismos y comportamientos apoyan el logro de los própositos<br /> de las organizaciones decimos que son recursos; son obstáculos, cuando se convierten en una limitante para el logro de las metas.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">5 Alinear procesos con sus propósitos: el ajedrecista.</span><br /> Hammer, dice que los procesos son un “conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un n para desarrollar una transformación de los insumos en un determinado producto (bien o servicio) de valor para el cliente". La cuestión es, ¿en qué medida podemos asegurar que los procesos se articulen con los propósitos estratégicos? Hay diversas posturas frente a este tema. A menudo, más de lo que quisiéramos, los procesos parecen convertirse en unos seres vivientes, independientes de la misma organización que los creó, porque parecen ejecutar un conjunto de operaciones desarticuladas de otros procesos y de los propósitos estratégicos de la organización.<br /> <br /> El señalamiento que queremos poner presente a nuestros amables lectores es que, para lograr su estrategia, la organización requiere alinear su estructura con estos retos. Resulta determinante para la organización que sus líderes propicien las conversaciones entre diversos actores y en variados escenarios para provocar movimientos en todos los sentidos que lleven a la alineación.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">6 Ayudar a la gente a conectar su proyecto de vida con los retos: la inspiración.</span><br /> Hace algún tiempo, esta no era una preocupación de las organizaciones, y más bien se esperaba que de forma espontánea la gente se conectara con sus responsabilidades, entre lo que se contaba, la conexión con la estrategia. La vida de las personas era parte de la realidad privada ajena a cualquier pretensión de la empresa. Las personas llegaban a la organización y se esperaba que, salvo algunas excepciones, hicieran todo su trayecto profesional ahí. Pero las cosas cambiaron, y las nuevas generaciones crearon nuevas exigencias en las que cuenta la forma en que se sienten conectados con la organización: aprendizaje, reto, estimulación de la creatividad, conexión vital y exibilidad,son las categorías de desarrollo que hoy juegan en la nueva semiología de retención del talento. El proyecto de vida es volátil, puede cambiar, es necesariamente más exible, pero no por eso, carente de sentido, exige mucho respeto de las diferencias, valora más la fogosidad del conocimiento inmediato, la exibilidad jerárquica y la capacidad de adaptación. Por ello es preciso ayudar a estos jóvenes a ganar mayor conciencia de la fragilidad humana (la que traerá la necesaria evolución física), y a conectar con preguntas agudas sus propios intereses con los de la organización como un escenario de desarrollo transitorio, pero necesario para sus vidas. Comprender las motivaciones de los colaboradores es crear la cercanía y conocimiento necesaria para hacer que las cosas pasen.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">7 Apoyar a los equipos: la conexión entre colaboradores.</span><br /> La experiencia nos dice que un equipo de alto desempeño, se convierte en un escenario de desarrollo personal y profesional; de forma más ágil y sostenible logra resultados sobresalientes y se conecta con otros para el logro de los retos de la organización. La fórmula es sencilla y lograrla es algo exigente, pero posible. En ello el ejemplo del líder y el apoyo de Gestión Humana son determinantes: <br /> <br /> 1. Crear un ambiente de respeto que aliente las conversaciones para hacer reflexión pública.<br /> 2. Generar sentido de urgencia y objetividad en la toma de decisiones.<br /> 3. Utilizar de forma abierta y consistente valores de apoyo y transparencia para asegurar la con anza en el tejido invisible del equipo.<br /> 4. Observar constantemente como funcionamos como equipo de trabajo.<br /> 5. Apuntar de forma abierta y con sentido de autoexigencia a resultados sobresalientes. 6. Finalmente, el equipo debe ganar consciencia de cuerpo organizacional, es decir, ver más allá de sus logros; los logros de la organización debe ser un todo por el que vale la pena cualquier esfuerzo. Nuestra recomendación es propiciar espacios para que los equipos construyan sentido compartido sobre los problemas y retos para luego hacer acuerdos de sinergia y planes de acción conjuntos.<br /> <br /> Para cerrar este numeral, queremos plantear tres principios de gran utilidad para comprender todo esto:<br /> <br /> a) La organización, en realidad es el resultado de la interacción, buena o mala de sus equipos de trabajo, es decir, en sentido estricto, la organización actúa como una red. <br /> <br /> b) Unas de las características más importantes de las redes es, no solo, que nos ponen en evidencia las conexiones de los componentes, sino la forma en que ella altera o cambia el comportamiento individual y el del sistema como un todo.<br /> <br /> c) La red organizacional es supremamente dinámica, evoluciona y cambia con el tiempo, debido a las decisiones y acciones de sus propios componentes. En la medida en que el líder maneje estas variables de forma coordinada, gracias a su estilo y su historia; seguramente su propuesta para in uir e inspirar va a generar la masa crítica que requiere la vivencia organizacional de la estrategia.