Los individuos pueden marcar la diferencia dentro de una organización, pero un sistema social –especialmente en compañías grandes– siempre es más fuerte.<br /> <br /> Las organizaciones domestican a las personas, las condicionan para que trabajen de determinadas maneras y perpetúan inadvertidamente el statu quo. Se etiqueta a la gente de "talentosa" cuando encaja (o finge hacerlo) en esas maneras. Esto acaba exacerbando la conformidad y el miedo, perpetúa los mismos problemas que el CEO espera resolver.<br /> <br /> <br /> <span style="font-weight: bold;"> El cambio real requiere entender los tres dilemas de los sistemas de "gestión del talento":</span><br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">1. Son tribales.</span><br /> <br /> A pesar del tamaño de las organizaciones, la gente sigue siendo muy tribal. Las personas mantienen y buscan pequeños grupos de personas "afines" con las que se sienten cómodas y con las que define su trabajo. Visto así, el talento se parece mucho más a ganarse el favor de otros que a una meritocracia profundamente analítica, incluso cuando se trata de ascensos dentro de equipo de dirección. Demasiado a menudo los CEO afirman que buscan promocionar el talento, pero acaban promocionando la confianza y la cercanía.<br /> Los ejecutivos experimentados e inteligentes entienden esto y se esfuerzan para que sus ejecutivos logren suficiente nivel de exposición y familiaridad con sus "tribus". Sin embargo, hasta que los ejecutivos más sénior entiendan su complicidad en este asunto y cómo el tribalismo de sus conversaciones sobre el talento contribuye a ello, sus sistemas de talento seguirán paralizándose. <br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">2. Recompensan la conformidad, no la creatividad.</span><br /> <br /> <br /> Mientras que los líderes sénior ascienden y protegen sus "tribus", en cuanto se sale del núcleo directivo el problema no hace más que agravarse. La identificación de talento se convierte en un tema de "minions". A menudo los líderes promocionan y protegen a la gente que les haga quedar bien; demasiadas veces, también está la gente que no cuestiona sus líderes. Los "minions", si usted no ha visto la película, son adorables y confiables, pero no espere que dirijan su futuro. He trabajado en gestión del talento en docenas de organizaciones en varios continentes. Suelen ser personas inteligentes, seguras y elocuentes, pero que tampoco se diferencian demasiado de las masas que trabajan a su alrededor.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">3. La mayoría de ellos ignoran la importancia del contexto.</span><br /> <br /> <br /> Algunas de las más famosas "fábricas de talento" del mundo –empresas como Exxon, General Electric y Goldman Sachs– afirman que se centran en los mejores empleados, pero lo que realmente quieren decir es que se centran en las personas que prosperan dentro de su contexto y sistema social. Todas estas empresas tienen un "tipo" distintivo que buscan, lo que conlleva sus propios riesgos. Convertirse en una fábrica de talento no tiene que ver con contratar o ascender a los mejores empleados, se trata de entender el ADN de su sistema social y de construir a partir de ahí.<br /> <br /> <br /> Nota original tomada de Harvard Business Review<br />