De manera tradicional, la respuesta ante esta competencia suele ser enfrentarse a los atacantes en su propio juego - el de adquirir clientes de la manera más agresiva posible. Pero mientras se concentran en la adquisición de nuevos clientes, muchos incumbentes están desatendiendo su ventaja competitiva más poderosa: su base de clientes existentes. Dos cifras clave de una investigación realizada por McKinsey subrayan la necesidad de un cambio de enfoque. Por el lado negativo, compensar el valor de un cliente perdido puede requerir la adquisición de tres nuevos clientes. Por el lado positivo, el 80% de la creación de valor lograda por las compañías más exitosas del mundo en términos de crecimiento, proviene de sus negocios principales – principalmente al desbloquear la generación de nuevos ingresos de los clientes existentes. Esta segunda estrategia se basa en una estrategia poderosa para impulsar un crecimiento rentable: ofrecer una experiencia de cliente distintiva (CX) de manera consistente, proactiva y que atraiga a los clientes existentes que eligen su marca. Estos clientes tienden a modificar su conducta, y estos cambios de conducta pueden medirse por métricas financieras concretas como “share of wallet”, compras repetidas o retención neta de ingresos. Esta estrategia es conocida como “Crecimiento basado en la experiencia” (o Experience-Led Growth). Las compañías comienzan por definir el resultado financiero deseado y luego priorizan las mejoras en la experiencia del cliente que generarán ese resultado. Algunas compañías incluso pueden repensar su cultura corporativa y sus modelos operativos, de expandir la innovación y la adopción de tecnología, y de construir nuevas capacidades de medición y analítica de experiencia de cliente, llegando incluso a reexaminar y redefinir su propia razón de ser. Las empresas con desempeño superior en su crecimiento toman el largo camino más largo Las compañías más destacadas en crecimiento tienen muchas más probabilidades de conocer a sus clientes personalmente, de contar con una historia de crecimiento convincente para contar a sus empleados y accionistas, y de usar analítica predictiva para entregar los mensajes correctos a los clientes correctos en el momento oportuno. Tener claro foco en el crecimiento a largo plazo las convierte en excepcionales, ya que la mayoría de las compañías optimizan la obtención de ganancias a corto plazo. Un factor común en las compañías que no logran alcanzar un crecimiento sostenible es poner demasiado énfasis en medidas de corto plazo y tener insuficiente compromiso para mejorar la retención de clientes, lo que las lleva a caer en la “trampa de la adquisición”. Los líderes en experiencia de cliente, por el contrario, buscan ser maestros en el arte de “cultivar” el crecimiento de los clientes existentes al hacer que sea disfrutable utilizar cada vez más los productos y servicios de la compañía en el tiempo (Gráfico 2). Es posible observar que las estrategias de crecimiento exitosas basadas en la experiencia - las que aumentan la satisfacción de los clientes en al menos un 20% - pueden generar una variedad de beneficios financieros significativos. Pueden elevar las tasas de venta cruzada entre un 15 y un 25%, aumentar la participación de las compañías en la cartera entre un 5 y un 10 %, aumentar las tasas de venta cruzada y mejorar la satisfacción y el compromiso de los clientes entre un 20 y un 30%. Las estrategias de crecimiento basadas en la experiencia se basan en tres pilares: Establecer una aspiración y un propósito de crecimiento claros, y una hoja de ruta que vincule la experiencia de cliente al valor. Comprometerse a transformar el negocio con acciones decisivas a través de recorridos de clientes, productos, servicios y modelos de negocios rediseñados. Facilitar la transformación a través de nuevas mentalidades, capacidades, tecnologías, gobernanza y medición efectiva de experiencia de cliente. Fijar una aspiración audaz - y vincularla al valor Los líderes de las compañías que ejecutan estrategias de experiencia de cliente comienzan por presentar una visión - a menudo de tres a cinco años en el futuro - que describe cómo cumplirán con su promesa de marca. Estas empresas no impulsan la experiencia de cliente por sí sola. En lugar de ello, “cambian el guión” comenzando por el resultado financiero deseado - por ejemplo, mejorando la retención de clientes en seis puntos - y luego priorizando las experiencias de los clientes que generarán estos resultados. Las compañías que logran alcanzar el éxito con un crecimiento basado en la experiencia también identifican las métricas que utilizarán para medir el éxito, como share of wallet o retención neta de ingresos. La historia de una importante compañía logística puede servir de ejemplo. Después de un período de aumentos sostenidos de precios, el Director General se dio cuenta de que su capacidad para aumentar los precios se evaporaría pronto. El CEO abordó este tema priorizando a la experiencia de cliente como un camino para distinguir a su compañía de sus competidores y construir relaciones a largo plazo generadoras de valor con los clientes. Su transformación comenzó con la visión de convertirse en el jugador de logística preferido no sólo para sus clientes empresariales, sino también para los clientes finales de esas empresas. Fue un objetivo audaz, ya que la mayoría de los consumidores no saben quién entrega sus productos. Pero los líderes de la compañía imaginaron un futuro en el que sus clientes renovarían contratos más grandes porque sus clientes finales experimentaban atención y confianza. Esta aspiración estimuló un esfuerzo radical para reimaginar y rediseñar los recorridos de clientes, y para anclar las experiencias de estos en torno a la relación personal entre los clientes finales y sus conductores locales. La compañía implementó un programa de cambio cultural inmersivo. Toda la transformación - y la aspiración general - estuvo vinculada al valor, y la compañía obtuvo cientos de millones de dólares en ingresos adicionales. Transformar el negocio: Reinventar el foco en el cliente Los líderes de las compañías que ejecutan estrategias de experiencia de cliente se preocupan por comprender los puntos de los clientes que obstaculizan el crecimiento - como complicados procesos de compra o la falta de integración entre canales. Traducen sus ambiciones de crecimiento en un rediseño de los recorridos de clientes y generan un modelo operativo multi-funcional efectivo para implementarlos. También son expertos en expandir sus fuentes de ingresos inventando nuevas ofertas y experiencias. Como ejemplo de este segundo pilar, es posible analizar el caso de una compañía global de herramientas eléctricas. Ya contaba con una base sólida de fortalezas de la experiencia de cliente: una marca y productos icónicos, equipos comprometidos con el cliente, “maníacos” de ingeniería enfocados en la calidad, e interfaces digitales efectivas. Pero el aumento de las expectativas de los clientes significaba que estos demandaran cada vez más esfuerzo por su compromiso y lealtad. Además, la compañía estaba creando una cartera de productos y soluciones cada vez más diversa que creaba complejidad en servicios, facturación y logística. Se necesitaba un cambio sustancial en la forma en que la empresa abordaba la experiencia de cliente para mantenerse por delante de sus competidores. El CEO reconoció que la excelencia en experiencia de cliente debía convertirse en la prioridad y definió una aspiración clara para su transformación: un compromiso con la confiabilidad, accesibilidad y transparencia sin errores. Para cumplirlo, la empresa se propuso crear soluciones proactivas, como el reemplazo automático de las herramientas que necesitaran servicios, que fortalecieran el rendimiento empresarial de los clientes y superaran sus expectativas. La compañía implementó un recorrido de ciclo de vida cuidadosamente diseñado, e identificó varios “momentos de la verdad” con el mayor impacto en experiencia de cliente. Para medir el impacto, la compañía implementó métricas de “voz del cliente” accionables y en tiempo real, así como KPIs operacionales que capturaron la eficiencia y efectividad de los procesos. En apenas unos meses, la organización adoptó el nuevo enfoque, condujo a mejoras tangibles en los recorridos de clientes, que a su vez contribuyó a un crecimiento anual continuo de dos dígitos en los ingresos. También te puede interesar: Humanizar las empresas: El desafío de los líderes Habilitar el cambio: Reimaginando la cultura y las capacidades Las compañías grandes e incumbentes que implementan estrategias de experiencia de cliente también podrían dedicar recursos a modificar la cultura organizacional y desarrollar nuevas competencias en todos los niveles. Estas nuevas capacidades, que van desde design thinking hasta colaboración multifuncional ayudan a garantizar que las mejoras en el share of wallet, tasas de venta cruzada y las tasas de retención sean sostenibles. Un ejemplo proviene de un importante proveedor regional de servicios de salud. Para posibilitar y sostener las mejoras en su desempeño financiero, capacitó a sus empleados en metodologías ágiles, mientas implementaba nuevas capacidades de advanced analytics mediante el desarrollo de un hub de datos de clientes que sumaron millones de registros de múltiples conjuntos de datos a lo largo de cinco años. La nueva capacidad de analítica predictiva le permitió elaborar modelos de aprendizaje automático que desencadenaran intervenciones proactivas, como el seguimiento con pacientes que no habían visto a su proveedor de servicios de salud en los últimos 18 meses. Esta mejora en sus capacidades le permitió sostener los beneficios de su transformación en el tiempo. Aunque estos ejemplos muestran cómo una visión más amplia que la tradicional puede transformar con grandes resultados el desempeño financiero, el desafío de lograr un crecimiento rentable y sostenible es especialmente difícil para las grandes compañías tradicionales, ya que resulta tentador intentar impulsar el crecimiento a través de adquisiciones corriendo el riesgo de sobrecalentar un motor de captura de clientes que se fugan rápidamente. Por: Carlos Buitrago, socio de McKinsey & Company y Office Manager de McKinsey en Ecuador.