Una experiencia de cliente distintiva es el principal diferenciador de cualquier compañía y la clave para triunfar en el mercado. Requiere una cultura organizacional fuerte centrada en el cliente, que guie la toma de decisión a todo nivel. Las compañías que se destacan desarrollan una clara aspiración, entienden las necesidades de sus clientes y articulan una propuesta de valor holística que maximiza la experiencia y está claramente atada al logro de objetivos de negocio. En los últimos años, organizaciones de todos los sectores se han visto obligadas a reformular sus procesos internos con el fin de ofrecer una mejor experiencia a sus clientes. Lo anterior se debe a un incremento en las expectativas de los consumidores por una mayor agilidad, cercanía, transparencia y personalización en la interacción con sus productos o servicios. Este cambio de comportamiento viene influenciado por las experiencias de los consumidores con compañías que pueden ser clasificadas como “nativas digitales” (p.ej., Amazon, Netflix, Rappi, etc.); aquellas que interactúan con sus clientes a través de una experiencia “sin fricciones” y que les muestran que hay una manera más simple de operar (ya sea la contratación de un producto o servicio, o el ingreso y seguimiento de algún reclamo). Para triunfar en este contexto de cambios constantes y posicionarse por delante de la competencia, se vuelve esencial tener una cultura centrada en el cliente. Para ello se requieren acciones en tres niveles: Definir una aspiración de experiencia de cliente, ligada al propósito de la compañía Definir un abordaje holístico de transformación Contar con una serie de habilitadores que soporten y aceleren la transformación. Contar con las capacidades y estructura organizacional adecuada es uno de los habilitadores principales para construir una cultura centrada en el cliente. Los programas de desarrollo de competencias y gestión del cambio son críticos para cambiar el ADN de una organización. Sin ellos las compañías pueden caer en diferentes errores, siendo los siguientes seis los más comunes: 1. No vincular la experiencia de cliente (CX) a objetivos de negocio Muchas transformaciones de CX fracasan porque los líderes no asocian de forma directa las iniciativas orientadas a mejorar la experiencia de cliente con objetivos de negocio tangibles (p.ej. incremento del share of wallet o recurrencia de compra). Si las iniciativas de CX no tienen un caso de negocio difícilmente serán priorizadas y ejecutadas con el rigor necesario. Esta capacidad para articular con claridad cómo una iniciativa de CX conduce no solo a clientes más satisfechos sino también a resultados de negocio superiores es una habilidad que en la mayoría de los casos debe desarrollarse conscientemente. 2. Fragmentación Es común encontrar programas de transformación de CX con decenas o hasta cientos de iniciativas. Sin embargo, sin una estrategia clara detrás, estas iniciativas suelen ser tácticas y aisladas; y terminan generando poco o nulo impacto. La base de cualquier transformación de CX está en armar una línea base y entender qué procesos pesan más en la satisfacción de los clientes y cuál es el nivel de satisfacción actual en cada uno de ellos. Con esta claridad es posible armar una hoja de ruta estratégica que permita priorizar las intervenciones, estableciendo objetivos y resultados clave sobre métricas de experiencia y métricas de negocio. 3. Resolver puntos de contacto Muchas organizaciones caen en la trampa de resolver problemas asociados con puntos de contacto individuales – p.ej., reducir el tiempo de espera de una llamada al centro de contacto – en lugar de considerar la experiencia del cliente a lo largo de todo el recorrido que hace un usuario para alcanzar una meta, como por ejemplo solucionar un reclamo. Abordar los puntos de contacto problemáticos de manera individual; sin comprender cómo encajan todas las piezas, suele trasladar el cuello de botella a otra parte del proceso y conducir a cambios imperceptibles en la experiencia de los clientes. 4. Creatividad limitada Muchas compañías tienen dificultades para proponer sistemáticamente soluciones innovadoras para los desafíos de los clientes y apoyar una cultura que estimule ese tipo de pensamiento creativo. No es poco común que una compañía rechace ideas con argumentos como “ya lo hemos intentado antes”, “no es así como hacemos las cosas” o “nunca obtendremos financiamiento para eso”. Ese tipo de razonamiento hace que los empleados limiten su creatividad a mejoras consideradas “seguras”. Para una verdadera transformación, se necesita una forma de pensar diferente. Existen múltiples técnicas de design thinking que pueden ayudar a elaborar mejores ideas; siendo una de ellas la que consiste en re-imaginar la experiencia from scratch o desde cero; es decir, preguntarse, si hiciéramos esto de nuevo, ¿cómo lo haríamos? Por el contrario, si se realiza un mapeo de un proceso, se puede identificar puntos de dolor y proponer mejoras a los mismos, muchas veces es posible terminar con mejoras marginales; vs. una experiencia realmente distintiva y nueva en el mercado. 5. Marginar a los clientes desde el principio No buscar la opinión de los clientes con la excusa de ahorrar tiempo típicamente termina demorando el logro del “product market fit” de un nuevo producto o servicio; lo que se traduce en una calidad inferior y resultados financieros insatisfactorios. Para hacer esto de manera efectiva y eficiente existe el concepto de “mínimo producto viable” o MVP por sus siglas en inglés. Probar un MVP en el mercado, así sea en un ambiente controlado, permite obtener retroalimentación temprana sobre las soluciones planteadas e ir ajustando el diseño sobre la marcha pasa asegurar que sea lo que los clientes necesitan. La clave para que este tipo de enfoque tenga éxito es adoptar una cultura de experimentación que ofrezca a los empleados garantías suficientes para probar y aprender sin temor a las consecuencias. 6. CX en su propia “isla” Muchas empresas piensan que al establecer un área de CX la experiencia de sus clientes empezará a mejorar de manera mágica y significativa. La realidad es que el equipo de CX puede orquestar a la organización, pero para realmente lograr el cambio se requiere un esfuerzo holístico y multifuncional, basado en una cultura centrada en el cliente. Las compañías verdaderamente centradas en el cliente capacitan al personal de todos los niveles y funciones de la organización, desde ventas hasta contabilidad, para asegurarse de que entiendan el rol que desempeñan para maximizar la experiencia del cliente. De la misma manera, es importante que los líderes de CX tengan conocimientos del negocio; de lo contrario no podrán impulsar el cambio necesario ya que tendrán dificultades en la vinculación de iniciativas de experiencia a resultados comerciales o de eficiencia. Por último, una cultura centrada en el cliente es difícil de lograr sin un enfoque de “Experiencia del Colaborador” o EX por sus siglas en inglés (Employee Experience). A medida que las empresas inician el camino hacia la transformación de la experiencia del cliente, los líderes pueden hacerse las siguientes preguntas: ¿Nuestros colaboradores tienen una mentalidad centrada en el cliente y están capacitados para ponerla en práctica? ¿Qué impacto tiene la mentalidad actual de nuestros colaboradores sobre los resultados de experiencia y de negocio? Si los resultados no son los deseados; ¿qué brechas en mentalidades y capacidades los están generando, y cómo podemos solucionarlas? Las oportunidades para transformar la experiencia del cliente – y de esa manera aumentar las ganancias, la fidelidad y la motivación de los empleados – son numerosas y pueden resultar revolucionarias para una organización. Para identificar y aprovechar estas oportunidades de manera adecuada es necesario que los líderes de cada organización articulen con claridad el valor que trae la mejora de la experiencia de cliente, estimulen la agilidad y el pensamiento creativo y empoderen a cada miembro para contribuir a una mejor experiencia de cliente. Por _ Carlos Buitrago, Socio de McKinsey & Company y Office Manager de McKinsey en Ecuador, y Javier Bernuy-Giraudi, socio junior de McKinsey & Company Ecuador.